Lý Thuyết Hai Yếu Tố Của Herzberg Trong Quản Trị Nhân Sự

Tóm tắt

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, hay thuyết duy trì – động viên, được phát triển bởi Frederick Herzberg năm 1959, phân biệt giữa yếu tố duy trì (hygiene factors) và yếu tố động viên (motivators). Nghiên cứu của Herzberg dựa trên khảo sát 203 kỹ sư và kế toán viên, chỉ ra rằng loại bỏ yếu tố gây bất mãn không tạo ra sự hài lòng, và ngược lại. Yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc, yếu tố động viên gắn liền với nội dung công việc. Để tạo động lực, cần cân bằng cả hai nhóm yếu tố, đảm bảo yếu tố duy trì được đáp ứng và tăng cường yếu tố động viên.

Nội dung chính

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, còn được gọi là thuyết duy trì – động viên, là một trong những học thuyết nổi bật nhất về động lực làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Được phát triển bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1959, lý thuyết này đã làm thay đổi cách nhìn nhận truyền thống về sự hài lòng và không hài lòng trong công việc. Thông qua việc phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố duy trì (hygiene factors) và yếu tố động viên (motivators), Herzberg đã chỉ ra rằng việc giảm sự không hài lòng và tạo động lực làm việc là hai quá trình khác biệt đòi hỏi những can thiệp khác nhau. Điều này đã giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức tạo động lực hiệu quả cho nhân viên, vượt ra khỏi cách tiếp cận đơn thuần là cải thiện điều kiện làm việc và tăng lương. Bài luận này sẽ phân tích sâu sắc về nguồn gốc, nội dung cốt lõi và ứng dụng thực tiễn của lý thuyết hai yếu tố trong bối cảnh quản trị nhân sự hiện đại, đồng thời đánh giá những hạn chế và thách thức khi áp dụng lý thuyết này.

Lịch sử phát triển lý thuyết hai yếu tố

Thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 [1]. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi [1]. Để xây dựng nền tảng cho lý thuyết này, Herzberg đã tiến hành một nghiên cứu quy mô với 203 kỹ sư và kế toán viên tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng này để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ [2].

Phương pháp nghiên cứu của Herzberg dựa trên việc yêu cầu những người tham gia mô tả các tình huống khiến họ cảm thấy đặc biệt hài lòng hoặc không hài lòng trong công việc. Herzberg đã đặt câu hỏi cho các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp, yêu cầu họ liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và được động viên cao độ, đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn [1].

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại [2]. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn [2]. Điều này có nghĩa là việc loại bỏ những yếu tố gây bất mãn không nhất thiết sẽ tạo ra sự hài lòng, và ngược lại.

Trong bối cảnh nghiên cứu, Herzberg đã có một cách tiếp cận khác biệt về động lực làm việc so với các lý thuyết trước đó. Khác với thuyết nhu cầu của Maslow tập trung vào thứ bậc nhu cầu, Herzberg đã chỉ ra rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc theo những cách khác nhau và độc lập với nhau. Phát hiện này đã mở ra một hướng tiếp cận mới trong việc tạo động lực cho nhân viên.

Cơ sở lý thuyết của thuyết hai yếu tố

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg dựa trên việc phân biệt rõ ràng giữa hai nhóm yếu tố có tác động khác nhau đến động lực làm việc: nhóm yếu tố duy trì (hygiene factors) và nhóm yếu tố động viên (motivators). Sự phân biệt này dựa trên quan sát rằng sự hài lòng và không hài lòng trong công việc không đơn thuần là hai thái cực đối lập trên cùng một phổ liên tục [3].

Theo Herzberg, các nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn [2]. Điều này đặt ra một thách thức cho các nhà quản lý: họ cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.

Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự không hài lòng không tạo ra sự hài lòng [3]. Ngoài ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lòng cũng sẽ không loại bỏ sự bất mãn [3]. Ông minh họa điều này qua ví dụ về Jeff – một nhân viên làm việc trong môi trường có nhiều vấn đề (trần nhà bị dột, máy tính hay hỏng). Dù được thưởng vì thành tích kinh doanh tốt (một yếu tố động viên), Jeff vẫn cảm thấy không hài lòng khi quay lại môi trường làm việc có vấn đề (yếu tố duy trì không được đáp ứng) [3].

Lý thuyết của Herzberg cho thấy rằng để tạo động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản lý cần cân bằng cả hai nhóm yếu tố: đảm bảo các yếu tố duy trì được đáp ứng để tránh sự không hài lòng, đồng thời tăng cường các yếu tố động viên để tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc thực sự. Theo Herzberg, trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn. Không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả [2]. Để hiểu rõ hơn về khái niệm quản lý, bạn có thể tham khảo thêm tại đây khai-niem-ve-quan-ly.

Nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors)

Nhóm yếu tố duy trì, còn được gọi là nhóm yếu tố vệ sinh, là những yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường làm việc và bối cảnh của công việc. Các yếu tố này, khi không được đáp ứng tốt, sẽ dẫn đến sự không hài lòng của người lao động. Tuy nhiên, khi được đáp ứng đầy đủ, chúng không nhất thiết tạo ra sự hài lòng tích cực mà chỉ ngăn ngừa sự không hài lòng.

Các thành phần chính trong nhóm yếu tố duy trì được Herzberg xác định bao gồm:
* Chính sách và việc quản lý của công ty [2]: Đây là các quy định, quy trình và cách thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. Khi không rõ ràng hoặc không công bằng, chúng có thể gây ra sự không hài lòng [2]. Một chính sách nhân sự không rõ ràng, quy trình làm việc rườm rà, hoặc phong cách quản lý độc đoán đều có thể là nguồn gốc của sự bất mãn.
* Sự giám sát và mối quan hệ với cấp trên [2]: Cách thức mà người quản lý giám sát, hướng dẫn và giao tiếp với nhân viên có ảnh hưởng lớn đến cảm xúc của họ đối với công việc [2]. Một người quản lý thiếu năng lực, thiên vị, hoặc không hỗ trợ nhân viên sẽ làm giảm đáng kể mức độ hài lòng.
* Điều kiện làm việc [2]: Bao gồm môi trường làm việc vật chất, không gian làm việc, thiết bị và công cụ cần thiết để thực hiện công việc [2]. Môi trường làm việc không an toàn, thiếu vệ sinh, hoặc thiếu trang thiết bị hiện đại có thể gây ra sự khó chịu và bất mãn.
* Tiền lương và phúc lợi [2]: Mức lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác mà người lao động nhận được [2]. Mặc dù tiền lương là yếu tố duy trì, nhưng mức lương không cạnh tranh, trả lương không công bằng, hoặc thiếu các chế độ phúc lợi cơ bản (bảo hiểm, nghỉ phép) là nguyên nhân phổ biến của sự không hài lòng.
* Mối quan hệ với đồng nghiệp [2]: Chất lượng của các mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức [2]. Mâu thuẫn nội bộ, thiếu sự hợp tác hoặc môi trường làm việc tiêu cực có thể làm giảm sự thoải mái và an toàn tâm lý của nhân viên.
* Cuộc sống cá nhân [2]: Ảnh hưởng của công việc đến cuộc sống cá nhân của người lao động [2]. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống (work-life balance) là một yếu tố duy trì quan trọng. Công việc đòi hỏi làm thêm giờ liên tục, không có thời gian cho gia đình và sở thích có thể gây ra sự bất mãn.
* Địa vị và sự an toàn việc làm [2]: Vị trí trong tổ chức và cảm giác an toàn về việc làm lâu dài [2]. Cảm giác không chắc chắn về công việc, lo sợ bị sa thải, hoặc thiếu sự công nhận về vị trí có thể gây lo lắng và bất mãn. Để hiểu rõ hơn về việc đo lường trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), bạn có thể tìm đọc thêm thông tin tại đây do-luong-trach-nhiem-xa-hoi-cua-doanh-nghiep-csr.

Theo Herzberg, các nhân tố duy trì không thúc đẩy nhân viên [3]. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng [3]. Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp, bị đe dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/cô ta coi thường [3].

Các nghiên cứu thực tiễn đã xác nhận tầm quan trọng của nhóm yếu tố duy trì. Một nghiên cứu về động lực làm việc của điều dưỡng viên tại Bệnh viện Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh năm 2023 cho thấy tỉ lệ hài lòng về điều kiện làm việc là 86,1%, về quản lý nhân viên là 82,5%, và về chế độ phúc lợi là 77,6% [4]. Hồi quy đa biến logistic cho thấy các yếu tố liên quan đến động lực làm việc của điều dưỡng viên bao gồm: điều kiện làm việc, quản lý nhân viên, và tiền lương và phúc lợi [4]. Điều này chứng minh rằng các yếu tố duy trì có ảnh hưởng đáng kể đến cảm nhận của người lao động về công việc của họ, đặc biệt là trong việc ngăn ngừa sự bất mãn.

Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng [3]. Tuy nhiên, Herzberg cũng chỉ ra rằng việc chỉ đáp ứng các yếu tố duy trì là chưa đủ để tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ. Để thực sự thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, các nhà quản lý cần chú ý đến nhóm yếu tố động viên.

Nhóm yếu tố động viên (Motivators)

Nhóm yếu tố động viên là những yếu tố gắn liền với nội dung công việc và có khả năng tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc tích cực. Khác với nhóm yếu tố duy trì chỉ giúp ngăn ngừa sự không hài lòng, nhóm yếu tố động viên có thể thực sự thúc đẩy người lao động nỗ lực vượt qua giới hạn của mình.

Theo lý thuyết của Herzberg, nhóm yếu tố động viên bao gồm:
* Thành tựu (Achievement) [1]: Cảm giác thành công và hoàn thành nhiệm vụ mà người lao động trải nghiệm khi đạt được mục tiêu công việc. Đây là sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình [1]. Việc hoàn thành một dự án khó, đạt được chỉ tiêu cá nhân, hoặc giải quyết một vấn đề phức tạp đều mang lại cảm giác thành tựu.
* Sự công nhận (Recognition) [1]: Việc được ghi nhận và đánh giá cao bởi đồng nghiệp và cấp trên vì những đóng góp và thành tích [1]. Sự công nhận có thể đến từ lời khen ngợi trực tiếp, thưởng nóng, hoặc các chương trình vinh danh chính thức. Nó cho thấy nỗ lực của cá nhân được nhìn nhận và đánh giá cao.
* Bản thân công việc (Work itself) [1]: Tính chất của công việc, bao gồm sự thú vị, thách thức và ý nghĩa. Đây là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người [1]. Một công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại sẽ khó tạo động lực bằng một công việc đòi hỏi sự sáng tạo, giải quyết vấn đề, hoặc có tác động rõ ràng đến người khác.
* Trách nhiệm (Responsibility) [2]: Mức độ tự chủ và trách nhiệm mà người lao động được giao trong công việc [2]. Khi nhân viên được tin tưởng giao phó trách nhiệm và quyền quyết định, họ cảm thấy được tôn trọng và có động lực hơn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
* Sự thăng tiến (Advancement) [2]: Cơ hội để phát triển và tiến bộ trong sự nghiệp [2]. Con đường sự nghiệp rõ ràng, cơ hội học hỏi kỹ năng mới, và khả năng được thăng chức đều là những yếu tố động viên mạnh mẽ.

Các yếu tố động viên, khi hiện diện, sẽ tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc mạnh mẽ. Tuy nhiên, sự vắng mặt của chúng không nhất thiết dẫn đến sự không hài lòng, mà chỉ tạo ra trạng thái thiếu động lực.

Nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận tầm quan trọng của các yếu tố động viên. Ví dụ, trong nghiên cứu tại Bệnh viện Quận 11, tỷ lệ hài lòng về cơ hội phát triển/thăng tiến là 74%, và về sự tiến bộ trong công việc là 91% [4]. Yếu tố về sự tiến bộ trong công việc có tỷ lệ hài lòng cao nhất (91%) [4]. Điều này nhấn mạnh rằng cảm giác tiến bộ và phát triển trong công việc là một nguồn động lực mạnh mẽ đối với nhân viên.

Trong ngành IT tại Việt Nam, các nghiên cứu chỉ ra rằng “các yếu tố khuyến khích như sự công nhận và cơ hội phát triển cá nhân là quan trọng” [5]. Điều này phù hợp với lý thuyết của Herzberg về vai trò quan trọng của các yếu tố động viên trong việc tạo ra động lực làm việc thực sự. Mức lương và lợi ích (yếu tố duy trì) có thể thu hút và giữ chân nhân viên ở mức độ nhất định, nhưng chính các yếu tố động viên mới là động lực để họ nỗ lực và gắn bó lâu dài.

Frederick Herzberg khuyến nghị, để tạo ra sự thỏa mãn, người quản lý cần cung cấp chương trình làm phong phú nội dung công việc cho nhân viên. Điều này được thực hiện bằng cách thiết kế sao cho công việc trở nên bổ ích và mang tính thách thức [3]. Về cơ bản, nhân viên nên được trao cơ hội để trở nên xuất sắc trong lĩnh vực họ làm tốt nhất [3]. Việc “làm phong phú công việc” (job enrichment) là một chiến lược quản lý nhân sự trực tiếp xuất phát từ lý thuyết hai yếu tố, tập trung vào việc tăng cường các yếu tố động viên trong công việc.

Các trường hợp kết hợp giữa hai nhóm yếu tố

Theo lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, có bốn tình huống có thể xảy ra khi kết hợp các mức độ khác nhau của yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Mỗi tình huống này có những tác động khác nhau đến sự hài lòng, động lực làm việc và hiệu suất của người lao động.

Bốn tình huống kết hợp có thể xảy ra:
* Yếu tố duy trì cao + Yếu tố động viên cao: Đây là tình huống lý tưởng, khi nhân viên được cung cấp đầy đủ các điều kiện cơ bản (lương thưởng, môi trường làm việc tốt, mối quan hệ tốt) và đồng thời có cơ hội để đạt được thành tựu, được công nhận và phát triển [6]. Trong tình huống này, nhân viên có động lực cao và ít có lý do để phàn nàn [6]. Họ không chỉ hài lòng với môi trường làm việc mà còn yêu thích và nỗ lực hết mình vì bản thân công việc.
* Yếu tố duy trì cao + Yếu tố động viên thấp: Trong trường hợp này, nhân viên được đáp ứng tốt các nhu cầu cơ bản về môi trường làm việc, lương thưởng, an toàn, v.v., nhưng thiếu cơ hội để phát triển và đạt được thành tựu [6]. Kết quả là, họ có ít phàn nàn về các điều kiện làm việc, nhưng không thực sự có động lực làm việc [6]. Công việc chỉ được xem như một “tấm séc lương” [6], họ làm việc chỉ vì tiền hoặc sự ổn định, chứ không vì niềm đam mê hay mong muốn cống hiến vượt trội. Tình trạng này có thể dẫn đến năng suất làm việc chỉ ở mức trung bình và thiếu sự sáng tạo, đổi mới.
* Yếu tố duy trì thấp + Yếu tố động viên cao: Đây là tình huống khi công việc rất thú vị, có ý nghĩa, mang tính thách thức, và nhân viên có cơ hội phát triển, được công nhận, nhưng các điều kiện cơ bản như lương thưởng, môi trường làm việc, hoặc chính sách quản lý lại không tốt [6]. Nhân viên có động lực cao vì yêu thích công việc, nhưng cũng có nhiều phàn nàn về các yếu tố xung quanh [6]. Điều này có thể dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức để tìm kiếm cơ hội tương tự nhưng với điều kiện làm việc tốt hơn [6]. Họ yêu công việc nhưng không chịu đựng được môi trường làm việc.
* Yếu tố duy trì thấp + Yếu tố động viên thấp: Đây là tình huống tồi tệ nhất, khi cả hai nhóm yếu tố đều không được đáp ứng tốt [6]. Nhân viên không có động lực và có nhiều phàn nàn [6]. Môi trường làm việc kém, lương thấp, thiếu cơ hội phát triển, công việc nhàm chán, và không có sự công nhận. Trong trường hợp này, tỷ lệ nghỉ việc thường rất cao và hiệu suất làm việc thấp [6]. Tổ chức hoạt động kém hiệu quả và khó có thể duy trì được lực lượng lao động.

Theo lý thuyết của Herzberg, nhân viên có bốn trạng thái có thể xảy ra: nhân viên bất mãn và mất động lực (Hygiene thấp, Motivator thấp), nhân viên không thỏa mãn và không có động lực (Hygiene cao, Motivator thấp), nhân viên cảm thấy có sự hài lòng nhưng không có động lực (tình trạng này có thể ứng với Hygiene cao, Motivator thấp hoặc mức độ khác tùy góc nhìn), và nhân viên hài lòng và có động lực (Hygiene cao, Motivator cao) [7]. Để hiểu hơn về những quan điểm lý thuyết về trách nhiệm xã hội bạn có thể xem tại đây cac-quan-diem-ly-thuyet-ve-trach-nhiem-xa-hoi.

Hướng dẫn cho nhà quản lý

Để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu rõ và áp dụng nguyên lý của lý thuyết hai yếu tố. Hướng dẫn cho nhà quản lý dựa trên lý thuyết này bao gồm một quy trình hai bước cơ bản nhưng cần sự tỉ mỉ và kiên trì.

Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên [3]. Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và động lực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn [3].

Quy trình ứng dụng được đề xuất như sau:
* Bắt đầu với các yếu tố duy trì: Trước tiên, nhà quản lý cần tập trung vào việc khắc phục các vấn đề liên quan đến các yếu tố duy trì để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự bất mãn [3]. Điều này bao gồm việc rà soát và cải thiện các chính sách không hiệu quả, đảm bảo mức tiền lương cạnh tranh và công bằng, nâng cao điều kiện làm việc, xây dựng văn hóa hợp tác tích cực, cung cấp ý nghĩa cho công việc, và thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên [3]. Việc giải quyết các yếu tố duy trì là bước nền tảng. Một môi trường làm việc đầy rẫy sự bất mãn sẽ cản trở mọi nỗ lực tạo động lực bằng các yếu tố động viên.
* Tiếp tục với các yếu tố động viên: Sau khi đảm bảo các yếu tố duy trì được đáp ứng ở mức chấp nhận được để tránh sự bất mãn, nhà quản lý cần tập trung vào việc tăng cường các yếu tố động viên để tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc thực sự [3]. Điều này bao gồm việc làm phong phú nội dung công việc cho nhân viên [3]. Các nhà quản lý có thể thiết kế công việc trở nên bổ ích và mang tính thách thức hơn, trao cơ hội cho nhân viên phát huy khả năng và đạt được thành tựu, giao phó trách nhiệm cao hơn, và công nhận kịp thời những đóng góp và thành tích của họ [3]. Việc đầu tư vào các yếu tố động viên giúp chuyển từ trạng thái “không bất mãn” sang trạng thái “hài lòng và có động lực”. Để làm được việc này, người quản lý cũng cần phải hiểu rõ về khái niệm động cơ lao động khai-niem-dong-co-lao-dong.
* Cá nhân hóa cách tiếp cận: Mặc dù lý thuyết hai yếu tố đưa ra hai nhóm yếu tố chung, mỗi nhân viên là một cá thể độc lập với những nhu cầu, mong muốn và động lực khác nhau [8]. Vì vậy, các nhà quản lý cần hiểu rõ từng cá nhân để có thể áp dụng lý thuyết hai yếu tố một cách hiệu quả nhất [8]. Một yếu tố có thể là động viên mạnh mẽ với người này (ví dụ: cơ hội thăng tiến) nhưng lại ít quan trọng với người khác (ví dụ: thích sự ổn định và công nhận). Giao tiếp thường xuyên, lắng nghe nhân viên và điều chỉnh chiến lược tạo động lực cho phù hợp với từng cá nhân là rất quan trọng.
* Đánh giá và điều chỉnh liên tục: Môi trường làm việc, công việc và nhu cầu của nhân viên không cố định mà thay đổi theo thời gian [9]. Các nhà quản lý cần thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng và động lực của nhân viên, thu thập phản hồi và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực để đảm bảo chúng vẫn hiệu quả và phù hợp với bối cảnh hiện tại của tổ chức và đội ngũ [9].

Bằng cách kết hợp giải quyết các vấn đề về môi trường làm việc và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân, các nhà quản lý có thể xây dựng một lực lượng lao động vừa không bất mãn vừa có động lực cao, từ đó nâng cao hiệu suất tổng thể của tổ chức.

Ứng dụng thực tiễn của lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg có nhiều ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự, giúp các tổ chức xây dựng môi trường làm việc hiệu quả và tạo động lực cho nhân viên. Dưới đây là một số ứng dụng cụ thể trong các lĩnh vực khác nhau:

Trong quản trị nhân sự và thiết kế công việc

Lý thuyết hai yếu tố cung cấp một khung sườn cho việc thiết kế và quản lý công việc sao cho tối ưu hóa cả sự hài lòng và động lực.
* Thiết kế và làm phong phú công việc (Job Design and Enrichment): Dựa trên lý thuyết hai yếu tố, các tổ chức có thể thiết kế công việc sao cho nhân viên có thể sử dụng đa dạng kỹ năng, hiểu được ý nghĩa của công việc, và có quyền tự chủ [8]. Việc “làm phong phú công việc” tập trung vào việc tăng cường các yếu tố động viên bằng cách mở rộng phạm vi công việc theo chiều dọc, trao thêm trách nhiệm và quyền quyết định cho nhân viên, thay vì chỉ mở rộng theo chiều ngang (thêm các nhiệm vụ cùng cấp độ khó). Điều này giúp tăng cường các yếu tố động viên như trách nhiệm, thành tựu, và bản thân công việc [8].
* Phân quyền và trao quyền (Delegation and Empowerment): Việc giao trách nhiệm và quyền quyết định cho nhân viên không chỉ giúp tăng cường yếu tố động viên (cảm giác được tin tưởng và có trách nhiệm) mà còn tạo ra cấu trúc tổ chức linh hoạt, hiệu quả hơn [8]. Khi nhân viên được trao quyền, họ cảm thấy có giá trị hơn và có động lực để chứng tỏ khả năng của mình.
* Đánh giá và quản lý hiệu suất: Thay vì chỉ tập trung vào việc đánh giá và kiểm soát kết quả công việc, hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên lý thuyết hai yếu tố sẽ chú trọng vào việc tạo cơ hội cho nhân viên đạt được thành tựu, được công nhận và phát triển [9]. Các cuộc họp đánh giá không chỉ là kiểm điểm mà còn là cơ hội để thảo luận về mục tiêu, hỗ trợ nhân viên vượt qua thách thức, và lên kế hoạch phát triển sự nghiệp cho họ. Bạn có thể tìm hiểu thêm thông tin tại bài viết này về các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cac-chi-tieu-do-luong-hieu-qua-hoat-dong-cua-doanh-nghiep.

Trong hệ thống đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp

Mặc dù tiền lương và phúc lợi là các yếu tố duy trì, cách thức xây dựng và quản lý hệ thống đãi ngộ cũng cần cân nhắc đến yếu tố động viên.
* Xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng: Mặc dù tiền lương chỉ là yếu tố duy trì, nhưng một hệ thống lương thưởng công bằng, minh bạch và cạnh tranh vẫn rất quan trọng để ngăn ngừa sự không hài lòng [7]. Doanh nghiệp cần xây dựng một chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ phù hợp với năng lực mới có thể nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên [7]. Việc trả lương thấp hoặc không công bằng chắc chắn sẽ gây ra sự bất mãn, dù công việc có thú vị đến đâu.
* Phát triển chương trình công nhận thành tích: Sự công nhận là một trong những yếu tố động viên quan trọng [7]. Các tổ chức có thể xây dựng chương trình công nhận thành tích đa dạng, từ lời khen ngợi hàng ngày, thư cảm ơn, đến các hình thức ghi nhận chính thức như “nhân viên xuất sắc của tháng/quý/năm”, các giải thưởng, hoặc thưởng dựa trên hiệu suất [7].
* Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp: Lý thuyết hai yếu tố nhấn mạnh tầm quan trọng của cơ hội phát triển và thăng tiến [9]. Các tổ chức có thể áp dụng điều này bằng cách xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí hoặc nhóm vị trí, cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, cơ hội luân chuyển công việc, hoặc mentor/coaching cho nhân viên [9].

Trong bối cảnh Việt Nam

Các nghiên cứu tại Việt Nam đã áp dụng và xác nhận tính liên quan của lý thuyết hai yếu tố trong nhiều ngành nghề khác nhau.
* Ngành công nghệ thông tin: Theo một nghiên cứu về ngành IT tại Việt Nam, “các yếu tố vệ sinh như lương bổng và lợi ích là cần thiết đối với sự hài lòng công việc”, nhưng “các yếu tố khuyến khích như sự công nhận và cơ hội phát triển cá nhân là quan trọng” [5]. Điều này cho thấy các công ty IT tại Việt Nam cần chú ý đến cả hai nhóm yếu tố. Thị trường IT cạnh tranh đòi hỏi mức lương và phúc lợi tốt (hygiene) để thu hút, nhưng để giữ chân và tạo động lực cho các tài năng, cần tập trung vào cơ hội học hỏi, phát triển bản thân, và môi trường làm việc sáng tạo (motivators).
* Ngành y tế: Nghiên cứu về động lực làm việc của điều dưỡng viên tại Bệnh viện Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy các yếu tố như điều kiện làm việc, quản lý nhân viên, tiền lương và phúc lợi đều có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc [4]. Điều này phù hợp với lý thuyết hai yếu tố và gợi ý rằng các bệnh viện cần chú ý đến cả các yếu tố duy trì (đảm bảo môi trường làm việc tốt, chính sách rõ ràng, lương thưởng cạnh tranh) và động viên (cơ hội đào tạo, thăng tiến, công nhận đóng góp) để nâng cao chất lượng phục vụ.

Các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng lý thuyết hai yếu tố bằng cách:
* Nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân sự thông qua [7]:
* Xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ phù hợp với thị trường và năng lực nhân viên.
* Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, hỗ trợ và tôn trọng nhân viên.
* Tạo môi trường làm việc tích cực, an toàn, và chuyên nghiệp.
* Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua [7]:
* Trao cơ hội phát triển và thăng tiến rõ ràng, công bằng.
* Công nhận và ghi nhận thành tích một cách kịp thời và ý nghĩa.
* Giao trách nhiệm và quyền tự chủ trong công việc phù hợp với khả năng. Bạn có thể tìm hiểu thêm các học thuyết quản trị kinh doanh tại đây cac-hoc-thuyet-quan-tri-kinh-doanh.

Những phê bình và hạn chế của lý thuyết

Mặc dù lý thuyết hai yếu tố của Herzberg có nhiều đóng góp quan trọng cho hiểu biết về động lực làm việc, nhưng nó cũng đối mặt với nhiều phê bình và có những hạn chế nhất định:

Phê bình về phương pháp luận

• Vấn đề về phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp “sự kiện quan trọng” (critical incident method) mà Herzberg sử dụng có thể dẫn đến sự thiên vị trong báo cáo [7]. Khi được hỏi về những khoảnh khắc tích cực và tiêu cực, người tham gia có xu hướng quy những trải nghiệm tích cực cho bản thân (ví dụ: “tôi đã hoàn thành xuất sắc dự án”) và những trải nghiệm tiêu cực cho các yếu tố bên ngoài (ví dụ: “chính sách công ty quá tệ”) [7]. Điều này có thể làm sai lệch kết quả và phóng đại sự phân chia giữa yếu tố duy trì và động viên. Như một nghiên cứu đã chỉ ra: “Nhân viên sẽ chú ý và ghi nhớ nhiều hơn đến những điều doanh nghiệp khiến họ bức xúc so với những điều tốt đẹp họ đã nhận được” [7].
• Mẫu nghiên cứu hạn chế: Nghiên cứu ban đầu của Herzberg chỉ tập trung vào hai nhóm nghề nghiệp cụ thể (kỹ sư và kế toán viên) và được thực hiện trong một bối cảnh văn hóa nhất định (Hoa Kỳ) [2]. Điều này đặt ra câu hỏi về tính khái quát của lý thuyết khi áp dụng cho các nhóm nghề nghiệp khác (ví dụ: công nhân sản xuất, nhân viên dịch vụ khách hàng) và trong các nền văn hóa khác nhau, nơi giá trị và mong muốn có thể khác biệt đáng kể.

Ý kiến chỉ trích thuyết hai yếu tố còn bao gồm [2]:
* Phương pháp luận trong nghiên cứu còn hạn chế (như đã nêu trên).
* Kết quả nghiên cứu chưa nhất quán giữa các nghiên cứu khác nhau. Một số nghiên cứu sau này đã tìm thấy bằng chứng trái ngược hoặc không ủng hộ hoàn toàn sự phân chia rõ ràng giữa hai nhóm yếu tố.
* Lý thuyết không xét đến sự khác biệt giữa các cá nhân [2]. Như đã đề cập trong phần ứng dụng, động lực của mỗi người là khác nhau, và cùng một yếu tố có thể có vai trò khác nhau đối với những người khác nhau. Lý thuyết của Herzberg có xu hướng khái quát hóa quá mức.

Hạn chế khi áp dụng vào thực tiễn

• Khác biệt về văn hóa và giá trị: Lý thuyết hai yếu tố được phát triển trong bối cảnh văn hóa phương Tây, nơi chú trọng đến tính cá nhân và thành tựu cá nhân [2]. Trong các nền văn hóa tập thể như nhiều nước châu Á, các yếu tố như mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hài hòa trong nhóm, hoặc sự ổn định có thể đóng vai trò quan trọng hơn, đôi khi vượt qua cả các yếu tố động viên cá nhân [2].
• Khác biệt giữa các nhóm nhân viên: Các thế hệ khác nhau (Baby Boomers, Gen X, Millennials, Gen Z), nhóm nghề nghiệp khác nhau, và cá nhân khác nhau có thể có những động lực làm việc khác nhau, không hoàn toàn phù hợp với sự phân chia hai nhóm yếu tố của Herzberg [2]. Ví dụ, Gen Z có thể coi trọng cân bằng cuộc sống-công việc (yếu tố duy trì) hơn là cơ hội thăng tiến nhanh (yếu tố động viên) so với các thế hệ trước.
• Thách thức trong việc phân loại các yếu tố: Trong thực tế, ranh giới giữa các yếu tố duy trì và động viên không luôn luôn rõ ràng [2]. Ví dụ, tiền lương thường được xem là yếu tố duy trì, nhưng trong một số trường hợp, việc tăng lương như một hình thức công nhận thành tích có thể được xem là yếu tố động viên [2]. Tương tự, một môi trường làm việc tốt (yếu tố duy trì) cũng có thể tạo điều kiện cho sự hợp tác và học hỏi, gián tiếp ảnh hưởng đến các yếu tố động viên.
• Chi phí và nguồn lực: Việc đảm bảo cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên đều được đáp ứng tốt có thể đòi hỏi nhiều chi phí và nguồn lực đáng kể [7]. Đối với các doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, việc đầu tư vào cải thiện điều kiện làm việc, nâng lương, xây dựng hệ thống công nhận, và tạo cơ hội phát triển cùng lúc có thể là một thách thức lớn [7]. Để quản lý tốt yếu tố chi phí, chúng ta cần nắm rõ Kinh tế học về chi phí giao dịch kinh-te-hoc-ve-chi-phi-giao-dich-transaction-cost-economics-tce.

Tuy có những hạn chế, lý thuyết hai yếu tố vẫn cung cấp một khung hữu ích để hiểu về động lực làm việc và giúp các nhà quản lý phát triển chiến lược tạo động lực hiệu quả hơn. Điều quan trọng là các nhà quản lý cần nhận thức được những hạn chế này và áp dụng lý thuyết một cách linh hoạt, phù hợp với bối cảnh cụ thể của tổ chức và đặc điểm của nhân viên.

Những nghiên cứu mở rộng từ lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đã trở thành nền tảng cho nhiều nghiên cứu và phát triển lý thuyết trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức và quản trị nhân sự. Mặc dù có những phê bình và hạn chế, những hiểu biết cơ bản từ lý thuyết này vẫn tiếp tục ảnh hưởng đến cách chúng ta hiểu về động lực làm việc và thiết kế môi trường làm việc hiệu quả.

Mối liên hệ với các lý thuyết động lực hiện đại

Nhiều lý thuyết động lực sau này đã mở rộng hoặc phát triển từ những ý tưởng cốt lõi của Herzberg:
* Lý thuyết tự quyết định (Self-Determination Theory): Lý thuyết này có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết hai yếu tố khi nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại (intrinsic motivation), tương tự như các yếu tố động viên của Herzberg [9]. Lý thuyết tự quyết định xác định ba nhu cầu tâm lý cơ bản: tự chủ (autonomy), năng lực (competence) và quan hệ (relatedness), là nền tảng của động lực nội tại [9]. Tự chủ và năng lực liên quan trực tiếp đến các yếu tố động viên như trách nhiệm, bản thân công việc, và thành tựu. Quan hệ có thể xem là một yếu tố duy trì (mối quan hệ với đồng nghiệp) nhưng cũng có thể là nguồn động lực nội tại khi nhân viên cảm thấy gắn kết và thuộc về tổ chức.
* **Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model):

Questions & Answers

Q&A

Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn

Luận Văn A-Z  nhận làm trọn gói dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ. Liên hệ ngay dịch vụ viết thuê luận văn của chúng tôi!

UY TÍN - CHUYÊN NGHIỆP - BẢO MẬT

Nhận báo giá Xem thêm