Lý Thuyết Nhu Cầu Của McClelland: Góc Nhìn Đa Chiều Về Động Lực Con Người

Tóm tắt

Lý thuyết nhu cầu của McClelland, được phát triển bởi David McClelland, là một mô hình tâm lý nổi tiếng về động lực của con người, đặc biệt trong quản trị kinh doanh. Lý thuyết này cho rằng nhu cầu của một người không cố định mà hình thành từ trải nghiệm cá nhân. McClelland xác định ba nhu cầu cơ bản: thành tựu, quyền lực và liên kết. Nhu cầu thành tựu thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc; nhu cầu quyền lực hướng tới ảnh hưởng và kiểm soát; nhu cầu liên kết coi trọng mối quan hệ thân thiết. Lý thuyết này có nhiều ứng dụng trong quản trị nhân sự, giúp tăng cường động lực làm việc và xây dựng đội ngũ hiệu quả.

Nội dung chính

Giới thiệu

Trong lĩnh vực tâm lý học và quản trị kinh doanh, việc hiểu rõ động lực thúc đẩy hành vi con người luôn là một thách thức quan trọng. Động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò then chốt quyết định năng suất, hiệu quả và sự gắn kết với tổ chức. Đã có nhiều nhà lý thuyết đưa ra các mô hình khác nhau để giải thích nguồn gốc và cơ chế hoạt động của động lực, trong đó phải kể đến các lý thuyết kinh điển như Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg hay Lý thuyết công bằng của J. Stacey Adams. Tuy nhiên, một trong những mô hình có ảnh hưởng sâu sắc và được ứng dụng rộng rãi trong quản trị nhân sự hiện đại chính là Lý thuyết nhu cầu đạt được (Acquired Needs Theory) của David McClelland.

Lý thuyết nhu cầu của McClelland, được công bố lần đầu một cách chi tiết trong cuốn sách đột phá “The Achieving Society” năm 1961 [2], đã đưa ra một cách tiếp cận khác biệt so với các lý thuyết đương thời. Thay vì xem xét nhu cầu là bẩm sinh và tuân theo một thứ bậc cứng nhắc như Maslow [10], McClelland cho rằng nhu cầu của một người được học hỏi và hình thành thông qua những trải nghiệm cá nhân, tương tác xã hội và văn hóa trong suốt cuộc đời [2]. Điều này làm cho lý thuyết của ông trở nên linh hoạt và có khả năng giải thích sự đa dạng trong động lực giữa các cá nhân và các nền văn hóa khác nhau.

McClelland đã tiến hành nghiên cứu trên phạm vi rộng, thu thập dữ liệu từ nhiều quốc gia, tầng lớp xã hội và ngành nghề khác nhau để xác định những động lực cốt lõi chi phối hành vi hướng tới mục tiêu. Từ những nghiên cứu này, ông đã xác định ba loại nhu cầu tâm lý cơ bản mà con người học được và coi đó là động lực chính thúc đẩy họ hành động: Nhu cầu thành tựu (Need for Achievement – nAch), Nhu cầu quyền lực (Need for Power – nPow) và Nhu cầu liên kết (Need for Affiliation – nAff) [3]. Một trong ba nhu cầu này thường trở nên nổi trội hơn ở mỗi cá nhân, định hình cách họ thiết lập mục tiêu, tương tác với người khác và phản ứng với các tình huống trong công việc và cuộc sống.

Bài viết này sẽ đi sâu phân tích các khía cạnh của Lý thuyết nhu cầu McClelland, bao gồm tiểu sử và nền tảng nghiên cứu của David McClelland, mô tả chi tiết ba (và sau này là bốn) nhu cầu cơ bản, những ứng dụng thực tiễn của lý thuyết trong quản trị nhân sự, so sánh với các mô hình động lực khác, xem xét ứng dụng và hạn chế tại Việt Nam, từ đó đưa ra những khuyến nghị hữu ích cho các nhà quản lý và tổ chức.

Tiểu sử và nền tảng nghiên cứu của David McClelland

David Clarence McClelland (1917-1998) là một trong những nhà tâm lý học có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 trong lĩnh vực nghiên cứu động lực và nhân cách [2]. Ông tốt nghiệp Đại học Wesleyan năm 1938, nhận bằng Thạc sĩ từ Đại học Missouri năm 1939 và bằng Tiến sĩ Tâm lý học thực nghiệm từ Đại học Yale năm 1941. Sự nghiệp học thuật của ông gắn liền với nhiều tổ chức uy tín, bao gồm giảng dạy tại Đại học Wesleyan, Đại học Tufts và đỉnh cao là vị trí Giáo sư tại Đại học Harvard từ năm 1956 đến năm 1987 [2, 3]. Ông cũng là chủ tịch của Công ty McBer (sau này được mua lại bởi Hay Group), một công ty tư vấn tập trung vào hành vi tổ chức và năng lực lãnh đạo.

Nghiên cứu của McClelland tập trung mạnh mẽ vào động lực con người, đặc biệt là động lực thành tích. Ông quan tâm đến việc tại sao một số cá nhân và xã hội lại có mức độ thành công và phát triển cao hơn những người khác. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất của ông, dẫn đến sự ra đời của “Lý thuyết nhu cầu đạt được”, sử dụng phương pháp Thematic Apperception Test (TAT) để đo lường động lực [8]. TAT là một kỹ thuật chiếu xạ tâm lý, trong đó người tham gia được yêu cầu kể một câu chuyện về một bức tranh mơ hồ. McClelland và các cộng sự đã phân tích nội dung của những câu chuyện này để xác định mức độ nổi trội của các nhu cầu khác nhau (thành tựu, quyền lực, liên kết) ở mỗi cá nhân [8]. Ông tin rằng cách con người diễn giải những hình ảnh mơ hồ phản ánh những suy nghĩ, cảm xúc và động lực tiềm ẩn của họ.

Thông qua việc phân tích hàng nghìn câu chuyện TAT từ nhiều đối tượng khác nhau, McClelland đã xây dựng bằng chứng thực nghiệm cho giả thuyết rằng các nhu cầu động lực chính không phải là bẩm sinh mà được hình thành thông qua quá trình học hỏi từ môi trường, đặc biệt là kinh nghiệm trong thời thơ ấu và sự tương tác với cha mẹ, giáo viên và các hình mẫu khác [2, 3]. Ví dụ, trẻ em được khuyến khích tính độc lập và nỗ lực cá nhân từ sớm có xu hướng phát triển nhu cầu thành tựu cao hơn. Ngược lại, trẻ em được nhấn mạnh về sự hòa hợp và mối quan hệ sẽ phát triển nhu cầu liên kết cao hơn.

Cách tiếp cận của McClelland khác biệt rõ rệt so với Maslow [10] ở chỗ ông không đặt các nhu cầu vào một hệ thống phân cấp cứng nhắc. Thay vào đó, ông xem ba nhu cầu chính (thành tựu, quyền lực, liên kết) cùng tồn tại trong mỗi cá nhân, nhưng với mức độ ưu tiên khác nhau. Mức độ nổi trội của từng nhu cầu sẽ quyết định hành vi và lựa chọn nghề nghiệp của cá nhân đó [2, 3]. Sự hiểu biết sâu sắc này về bản chất “học hỏi” của động lực đã mở ra những cánh cửa mới cho việc can thiệp và phát triển động lực trong các môi trường tổ chức, đặc biệt thông qua đào tạo và thay đổi môi trường làm việc.

Ba nhu cầu cơ bản theo lý thuyết McClelland

McClelland xác định ba nhu cầu tâm lý cơ bản mà con người có xu hướng phát triển và coi đó là động lực chính thúc đẩy hành vi của họ trong công việc và cuộc sống. Mặc dù cả ba nhu cầu này đều tồn tại ở mỗi cá nhân, nhưng thường có một hoặc hai nhu cầu trở nên nổi trội hơn và chi phối mạnh mẽ hành vi của họ [3].

Nhu cầu thành tựu (Need for Achievement – nAch)

Nhu cầu thành tựu là khao khát mạnh mẽ để hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, vượt qua các tiêu chuẩn, đạt được mục tiêu đầy thách thức và liên tục cải thiện bản thân [3, 4]. Những người có nhu cầu thành tựu cao không chỉ đơn giản là muốn hoàn thành công việc; họ muốn hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Động lực của họ đến từ sự hài lòng nội tại khi đạt được một thành quả ý nghĩa thông qua nỗ lực cá nhân.

Những đặc điểm nổi bật của người có nhu cầu thành tựu cao bao gồm [3, 4, 5]:

• Ưa thích các nhiệm vụ có tính thách thức vừa phải: Họ tìm kiếm những công việc không quá dễ (vì không mang lại cảm giác thành tựu thực sự) và không quá khó (vì kết quả phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài hoặc may mắn). Mức độ thách thức lý tưởng nằm trong khoảng 50% khả năng thành công, đủ khó để đòi hỏi nỗ lực nhưng đủ khả thi để cảm thấy thành công là do khả năng của mình [3].
• Muốn nhận phản hồi cụ thể và thường xuyên: Họ khao khát biết mình đang làm tốt như thế nào để điều chỉnh hành vi và cải thiện hiệu suất. Phản hồi cần phải rõ ràng, kịp thời và liên quan trực tiếp đến kết quả công việc [3, 5].
• Thích chịu trách nhiệm cá nhân: Họ muốn kiểm soát quá trình làm việc và chịu trách nhiệm về kết quả. Họ không thích các nhiệm vụ mà kết quả phụ thuộc quá nhiều vào người khác hoặc yếu tố khách quan [4].
• Sáng tạo và tìm tòi cách làm tốt hơn: Họ luôn tìm kiếm những phương pháp làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn để đạt được mục tiêu một cách tối ưu [3].
• Hành động dựa trên tính toán rủi ro: Mặc dù thích thử thách, họ vẫn cẩn trọng trong việc đánh giá rủi ro và xây dựng kế hoạch để tối đa hóa khả năng thành công [3].

Trong môi trường làm việc, những người có nhu cầu thành tựu cao thường là những cá nhân năng động, có trách nhiệm và hướng đến kết quả. Họ phù hợp với các vai trò đòi hỏi sự đổi mới, giải quyết vấn đề phức tạp, khởi nghiệp, hoặc các vị trí trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, bán hàng theo hoa hồng, hoặc quản lý dự án nơi họ có thể trực tiếp đo lường và cải thiện hiệu suất [1, 8]. Tuy nhiên, điểm yếu của họ có thể là khó khăn trong việc ủy quyền hoặc làm việc nhóm nếu cảm thấy người khác không có cùng tiêu chuẩn làm việc xuất sắc. Họ cũng có thể trở nên thất vọng hoặc chán nản trong môi trường làm việc lặp đi lặp lại, thiếu cơ hội phát triển hoặc không có hệ thống phản hồi rõ ràng.

Nhu cầu quyền lực (Need for Power – nPow)

Nhu cầu quyền lực là khao khát có ảnh hưởng, kiểm soát và tác động đến người khác hoặc môi trường xung quanh [3, 6]. Những người có nhu cầu quyền lực cao muốn được công nhận, có vị thế và có khả năng thay đổi mọi thứ theo ý mình. McClelland phân biệt hai dạng nhu cầu quyền lực [6, 3]:

• Quyền lực cá nhân (Personalized Power): Loại quyền lực này tập trung vào việc kiểm soát và thống trị người khác để phục vụ lợi ích, địa vị và sự thỏa mãn cái tôi cá nhân. Những người này thường thích được chú ý, thu thập các biểu tượng địa vị (văn phòng lớn, chức danh cao), và đòi hỏi sự trung thành tuyệt đối từ cấp dưới. Họ có thể thiếu tự kiểm soát và hành động bốc đồng [6]. McClelland cho rằng loại quyền lực này thường không hiệu quả cho việc lãnh đạo tổ chức về lâu dài vì nó dễ dẫn đến độc đoán và môi trường làm việc tiêu cực.
• Quyền lực tổ chức (Socialized Power): Loại quyền lực này hướng đến việc sử dụng ảnh hưởng để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức hoặc nhóm. Người có nhu cầu quyền lực tổ chức cao tìm kiếm quyền lực không phải vì bản thân nó, mà vì họ nhận thức rằng quyền lực là công cụ cần thiết để huy động nguồn lực, định hướng hành động của người khác và đạt được các mục tiêu lớn, có lợi cho cộng đồng [6]. Họ có xu hướng xây dựng đội nhóm, đào tạo người khác và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cùng đóng góp vì mục tiêu chung.

Những người có nhu cầu quyền lực cao (đặc biệt là loại quyền lực tổ chức) thường là những ứng viên sáng giá cho các vị trí lãnh đạo, quản lý, hoặc các vai trò yêu cầu khả năng thương lượng, thuyết phục và ra quyết định có ảnh hưởng [3]. Họ thích những dự án lớn, có tầm ảnh hưởng rộng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao hơn để đạt được mục tiêu. Họ có khả năng động viên người khác và tạo ra sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu nhu cầu quyền lực cá nhân quá mạnh và không được kiểm soát, họ có thể trở nên độc đoán, chuyên quyền, thiếu lắng nghe và gây ra xung đột trong tổ chức [3]. Việc phát triển “quyền lực tổ chức” và các kỹ năng lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng đối với những người có nhu cầu quyền lực cao.

Nhu cầu liên kết (Need for Affiliation – nAff)

Nhu cầu liên kết là khao khát xây dựng và duy trì các mối quan hệ thân thiết, hòa hợp và được chấp nhận bởi người khác [3, 4]. Những người có nhu cầu liên kết cao coi trọng sự gắn kết xã hội, tình bạn, sự hợp tác và tránh xung đột. Động lực của họ đến từ cảm giác thuộc về và được yêu quý.

Những đặc điểm nổi bật của người có nhu cầu liên kết cao bao gồm [3, 4]:

• Ưa thích hợp tác hơn cạnh tranh: Họ làm việc tốt nhất trong môi trường đề cao sự hợp tác, chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau. Cạnh tranh gay gắt có thể khiến họ cảm thấy không thoải mái [3].
• Tìm kiếm sự chấp nhận của xã hội: Họ quan tâm đến việc người khác nghĩ gì về mình và cố gắng làm hài lòng mọi người. Điều này có thể khiến họ tuân thủ các chuẩn mực nhóm và tránh thể hiện quan điểm khác biệt gây mích lòng [4].
• Coi trọng mối quan hệ: Họ dành nhiều thời gian và năng lượng để xây dựng và duy trì các mối quan hệ cá nhân tại nơi làm việc [3].
• Thích làm việc trong môi trường thân thiện: Họ đánh giá cao không khí làm việc hòa đồng, cởi mở và ít áp lực về mặt xã hội [4].
• Tránh xung đột và đối đầu: Họ có xu hướng né tránh các tình huống gây tranh cãi hoặc xung đột trực tiếp để duy trì sự hòa hợp [3].

Trong tổ chức, những người có nhu cầu liên kết cao thường là những thành viên tích cực trong đội nhóm, có khả năng gắn kết mọi người lại với nhau, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực và hỗ trợ. Họ phù hợp với các vai trò đòi hỏi sự tương tác cao với con người như dịch vụ khách hàng, tư vấn, nhân sự, hoặc các công việc trong đội nhóm nơi sự hợp tác là chìa khóa [3]. Tuy nhiên, điểm yếu tiềm tàng là họ có thể ngại đưa ra phản hồi tiêu cực, né tránh các quyết định khó khăn có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ, và đôi khi đặt mối quan hệ lên trên hiệu quả công việc [3]. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định hiệu quả hoặc thúc đẩy sự thay đổi cần thiết.

Nhu cầu tránh né (Need for Avoidance – nAvoid)

Sau này, McClelland và các cộng sự đã bổ sung thêm một nhu cầu thứ tư vào lý thuyết của mình, đó là Nhu cầu tránh né [7]. Nhu cầu này phản ánh xu hướng né tránh các tình huống có thể gây ra cảm giác không thoải mái, sợ hãi, thất bại hoặc bị từ chối.

Những người có nhu cầu tránh né cao thường thể hiện các đặc điểm như [7]:

• Sợ thất bại: Nỗi sợ mắc lỗi hoặc không đạt được mục tiêu có thể cản trở họ chấp nhận rủi ro hoặc thử những điều mới.
• Sợ bị từ chối hoặc phê bình: Họ lo lắng về việc người khác sẽ nghĩ gì về mình hoặc phản ứng tiêu cực trước hành động của họ.
• Sợ thành công: Đôi khi, thành công cũng có thể đáng sợ vì nó mang lại sự chú ý, trách nhiệm hoặc kỳ vọng cao hơn.
• Tìm kiếm sự chắc chắn và quen thuộc: Họ thích làm việc trong môi trường ổn định, quen thuộc và tránh các tình huống mơ hồ hoặc không thể đoán trước.
• Hạn chế thể hiện bản thân: Để tránh khả năng bị đánh giá, họ có thể ít khi đưa ra ý kiến, tham gia vào các cuộc thảo luận hoặc đảm nhận vai trò lãnh đạo.

Nhu cầu tránh né có thể là một trở ngại lớn cho sự phát triển cá nhân và hiệu suất làm việc. Nó có thể khiến nhân viên ngại học hỏi kỹ năng mới, né tránh các nhiệm vụ thách thức hoặc bỏ lỡ cơ hội thăng tiến. Các nhà quản lý cần nhận biết nhu cầu này và tạo ra một môi trường an toàn, hỗ trợ, nơi nhân viên cảm thấy thoải mái để thử nghiệm, mắc lỗi và học hỏi mà không sợ bị trừng phạt hoặc phê bình gay gắt. Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và từng bước khuyến khích họ chấp nhận rủi ro nhỏ có thể giúp những người này dần vượt qua nỗi sợ hãi của mình [7].

Ứng dụng trong quản trị nhân sự

Lý thuyết nhu cầu của McClelland mang lại những hiểu biết sâu sắc có thể được áp dụng một cách hiệu quả trong nhiều khía cạnh của quản trị nhân sự để tăng cường động lực, nâng cao hiệu suất và xây dựng một môi trường làm việc tích cực [1, 8].

Tuyển dụng và Lựa chọn

Hiểu rõ nhu cầu nổi trội của ứng viên có thể giúp xác định sự phù hợp của họ với vị trí công việc và văn hóa tổ chức.
* Đối với các vị trí đòi hỏi sự chủ động, sáng tạo và định hướng kết quả (ví dụ: bán hàng, nghiên cứu, khởi nghiệp), tìm kiếm ứng viên có nhu cầu thành tựu cao [1].
* Đối với các vị trí lãnh đạo, quản lý hoặc những vai trò cần khả năng gây ảnh hưởng và ra quyết định (ví dụ: trưởng phòng, giám đốc), ưu tiên ứng viên có nhu cầu quyền lực tổ chức cao [1].
* Đối với các vị trí đòi hỏi làm việc nhóm chặt chẽ, tương tác với khách hàng hoặc xây dựng mối quan hệ (ví dụ: nhân sự, dịch vụ khách hàng, tư vấn), ứng viên có nhu cầu liên kết cao sẽ phù hợp [1].
* Đối với các công việc mang tính lặp lại, ít áp lực và yêu cầu tuân thủ quy trình nghiêm ngặt, người có nhu cầu tránh né không quá cao hoặc có cơ chế đối phó tốt có thể phù hợp hơn.

Thiết kế công việc và Giao nhiệm vụ

Thiết kế công việc và giao nhiệm vụ phù hợp với nhu cầu của nhân viên là cách trực tiếp để duy trì và tăng cường động lực.
* Nhân viên có nhu cầu thành tựu cao nên được giao các nhiệm vụ có mục tiêu rõ ràng, thách thức vừa phải, cho phép quyền tự chủ và có cơ hội nhận phản hồi về hiệu suất [1, 8].
* Nhân viên có nhu cầu quyền lực cao nên được trao quyền ra quyết định, dẫn dắt dự án, hoặc đại diện cho nhóm/tổ chức [1]. Quan trọng là định hướng họ phát triển theo hướng quyền lực tổ chức.
* Nhân viên có nhu cầu liên kết cao nên được làm việc trong môi trường nhóm, tham gia vào các hoạt động tập thể và có cơ hội tương tác thường xuyên với đồng nghiệp [1].

Quản lý hiệu suất và Khen thưởng

Hệ thống quản lý hiệu suất và khen thưởng cần linh hoạt để đáp ứng các nhu cầu khác nhau.
* Đối với người có nhu cầu thành tựu cao: Cung cấp phản hồi hiệu suất thường xuyên, cụ thể và mang tính xây dựng. Các hình thức khen thưởng nên tập trung vào sự công nhận thành tích cá nhân, cơ hội thăng tiến dựa trên hiệu quả công việc hoặc cơ hội tham gia các dự án thách thức hơn [9].
* Đối với người có nhu cầu quyền lực cao: Khen thưởng bằng cách trao thêm trách nhiệm, chức danh, hoặc cơ hội tham gia vào các quyết định chiến lược. Công nhận khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng tích cực của họ [3].
* Đối với người có nhu cầu liên kết cao: Khen thưởng nên bao gồm sự công nhận trong nhóm, các hoạt động xây dựng đội nhóm, hoặc các phúc lợi tập thể. Môi trường làm việc tích cực và mối quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng là yếu tố động lực quan trọng [3].
* Đối với người có nhu cầu tránh né: Tập trung vào việc công nhận nỗ lực và sự tiến bộ nhỏ, tạo không gian an toàn để họ bày tỏ quan điểm và cung cấp sự hỗ trợ khi họ thử những điều mới [7].

Phát triển nhân viên và Đào tạo

Chương trình đào tạo nên được thiết kế để không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn đáp ứng hoặc phát triển các nhu cầu động lực [1].
* Có thể tổ chức các khóa đào tạo về thiết lập mục tiêu hiệu quả và quản lý thời gian cho người có nhu cầu thành tựu thấp để giúp họ tăng cường khả năng đạt được thành tích [1].
* Các chương trình phát triển lãnh đạo nên tập trung vào việc chuyển dịch từ nhu cầu quyền lực cá nhân sang quyền lực tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng ảnh hưởng vì lợi ích chung [6].
* Các khóa học kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết xung đột có thể hữu ích cho những người có nhu cầu liên kết cao để họ có thể duy trì mối quan hệ hiệu quả mà không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc [3].
* Đối với những người có nhu cầu tránh né, các buổi huấn luyện (coaching) hoặc tư vấn tâm lý có thể giúp họ đối phó với nỗi sợ hãi và phát triển sự tự tin [7].

Xây dựng văn hóa tổ chức

Lý thuyết McClelland gợi ý rằng văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc nhu cầu nào được khuyến khích và phát triển. Một văn hóa mạnh mẽ theo định hướng thành tích sẽ thúc đẩy nhu cầu thành tựu; một văn hóa đề cao sự hợp tác và mối quan hệ sẽ thúc đẩy nhu cầu liên kết; một văn hóa cho phép và khuyến khích việc sử dụng quyền lực một cách có trách nhiệm sẽ thúc đẩy nhu cầu quyền lực tổ chức. Xây dựng một văn hóa cân bằng, công nhận và đánh giá cao cả ba loại nhu cầu có thể tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và năng động.

So sánh với các lý thuyết động lực khác

Để hiểu rõ hơn giá trị của Lý thuyết nhu cầu McClelland, việc so sánh nó với các mô hình động lực kinh điển khác là cần thiết.

So sánh với Lý thuyết nhu cầu của Maslow

Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Tháp nhu cầu) là một trong những lý thuyết động lực nổi tiếng nhất [10]. Maslow đề xuất năm cấp độ nhu cầu bẩm sinh được sắp xếp theo thứ bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (thuộc về và yêu thương), nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thực hiện [10]. Theo Maslow, con người chỉ được thúc đẩy bởi nhu cầu ở cấp cao hơn khi nhu cầu ở cấp thấp hơn đã được đáp ứng ở mức độ nhất định.

Sự khác biệt chính giữa hai lý thuyết là:
* Tính bẩm sinh vs. Học hỏi: Maslow xem nhu cầu là bẩm sinh và phổ quát [10]. McClelland cho rằng nhu cầu được học hỏi thông qua trải nghiệm và có thể khác nhau giữa các cá nhân và văn hóa [2, 3].
* Thứ bậc vs. Đồng thời: Maslow sắp xếp nhu cầu theo thứ bậc cứng nhắc [10]. McClelland tin rằng các nhu cầu tồn tại đồng thời ở mỗi cá nhân, mặc dù có một nhu cầu thường nổi trội hơn [3].
* Số lượng nhu cầu: Maslow ban đầu xác định năm cấp độ nhu cầu, trong khi McClelland tập trung vào ba (sau này là bốn) nhu cầu tâm lý ở cấp độ cao hơn [3, 10].

Trong thực tế, hai lý thuyết này có thể bổ sung cho nhau. Lý thuyết Maslow giúp hiểu các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng để tạo nền tảng cho động lực [10]. Lý thuyết McClelland đi sâu vào các động lực tâm lý phức tạp hơn, đặc biệt là ở cấp độ “cao” của Maslow (nhu cầu xã hội, được tôn trọng, tự thực hiện) và giải thích sự khác biệt cá nhân trong cách các nhu cầu này biểu hiện [3]. Ví dụ, nhu cầu được tôn trọng và tự thực hiện của Maslow có thể liên quan chặt chẽ đến nhu cầu thành tựu và quyền lực của McClelland [10].

So sánh với Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc thành hai loại: Yếu tố duy trì (Hygiene factors) và Yếu tố động viên (Motivators) [3]. Yếu tố duy trì (như lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với cấp trên/đồng nghiệp) chỉ có thể ngăn chặn sự bất mãn nhưng không tạo ra động lực tích cực khi được đáp ứng. Yếu tố động viên (như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến/phát triển) mới thực sự tạo ra sự hài lòng và thúc đẩy hiệu suất cao hơn khi được đáp ứng [3].

Các nhu cầu của McClelland có thể được xem xét trong bối cảnh thuyết Herzberg.
* Nhu cầu thành tựu (nAch) liên quan trực tiếp đến các Yếu tố động viên như thành tích, sự công nhận và bản chất công việc (thách thức, trách nhiệm) [3]. Người có nAch cao sẽ rất nhạy cảm với các yếu tố này.
* Nhu cầu liên kết (nAff) có thể liên quan đến cả Yếu tố duy trì (quan hệ với đồng nghiệp) và Yếu tố động viên (khi mối quan hệ tốt tạo ra cảm giác gắn kết và thuộc về, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn vì nhóm) [3].
* Nhu cầu quyền lực (nPow) liên quan đến các Yếu tố động viên như trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và khả năng gây ảnh hưởng [3].

Việc kết hợp hiểu biết từ cả hai lý thuyết giúp các nhà quản lý xây dựng chiến lược tạo động lực toàn diện: đảm bảo các yếu tố duy trì ở mức chấp nhận được để ngăn chặn sự bất mãn (theo Herzberg), đồng thời cung cấp các yếu tố động viên phù hợp với nhu cầu nổi trội của từng cá nhân (theo McClelland) [3].

Ứng dụng thực tiễn tại các tổ chức Việt Nam

Tại Việt Nam, nơi các yếu tố văn hóa và kinh tế xã hội có những đặc thù riêng, Lý thuyết nhu cầu của McClelland vẫn mang lại giá trị ứng dụng đáng kể trong quản trị nhân sự. Các nghiên cứu và thực tiễn quản lý tại Việt Nam cho thấy sự liên quan của các nhu cầu này đến động lực làm việc của người lao động.

Một nghiên cứu về động lực nghiên cứu khoa học của giảng viên tại Việt Nam đã chỉ ra rằng các yếu tố như thu nhập, chính sách khen thưởng và công nhận, cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn và thăng tiến có ảnh hưởng đáng kể đến động lực [9]. Điều này tương đồng với các nhu cầu mà McClelland đã xác định:
* Chính sách khen thưởng và công nhận, nâng cao trình độ chuyên môn, cơ hội thăng tiến liên quan trực tiếp đến nhu cầu thành tựu (đạt được kết quả tốt, được công nhận) và nhu cầu quyền lực (có vị thế cao hơn, ảnh hưởng lớn hơn) [9].
* Trong một khía cạnh nào đó, thu nhập cũng có thể liên quan đến nhu cầu thành tựu (thành công được đền đáp xứng đáng) hoặc nhu cầu quyền lực (thể hiện địa vị) [9].

Một nghiên cứu khác về sự thỏa mãn nhu cầu tự trọng của người trưởng thành Việt Nam theo lý thuyết Maslow cho thấy nhu cầu tự trọng (liên quan đến sự công nhận, địa vị, thành tích – gần với nhu cầu thành tựu và quyền lực của McClelland) có điểm số cao và tương quan mạnh với nhu cầu hiện thực hóa bản thân [10]. Điều này củng cố quan điểm rằng các nhu cầu tâm lý ở cấp độ cao, đặc biệt là nhu cầu liên quan đến năng lực và ảnh hưởng, là động lực quan trọng đối với người Việt.

Nhu cầu liên kết (nAff) cũng có vai trò quan trọng trong bối cảnh văn hóa Việt Nam, nơi các mối quan hệ (quan hệ) và sự hòa hợp xã hội thường được đề cao [11]. Người lao động Việt Nam thường coi trọng môi trường làm việc thân thiện, sự gắn kết giữa đồng nghiệp và mối quan hệ tốt với cấp trên [11]. Nhu cầu này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc và mức độ gắn kết với tổ chức [11]. Nghiên cứu về nhu cầu tâm lý cơ bản của người lao động Việt Nam cho thấy truyền thông nội bộ có ảnh hưởng mạnh nhất đến nhu cầu kết nối [11].

Tuy nhiên, việc áp dụng Lý thuyết McClelland tại Việt Nam cần lưu ý đến các yếu tố văn hóa đặc thù. Ví dụ, cách thức biểu đạt nhu cầu quyền lực có thể khác biệt so với phương Tây. Sự tôn trọng cấp bậc và “văn hóa nể nang” có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên thể hiện nhu cầu thành tựu hoặc quyền lực một cách trực diện. Nhu cầu liên kết đôi khi có thể dẫn đến tình trạng ngại va chạm, né tránh phản biện để giữ hòa khí, điều này cần được quản lý khéo léo để không làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phát triển đội ngũ và áp dụng các hệ thống quản lý hiệu suất hiện đại (như MBO, KPI), phần nào cho thấy sự nhận thức về tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng các nhu cầu động lực của nhân viên [12]. Việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo và xây dựng các chương trình gắn kết nội bộ cũng là những minh chứng cho việc ứng dụng gián tiếp lý thuyết McClelland trong thực tiễn quản trị nhân sự tại Việt Nam.

Hạn chế của lý thuyết và khuyến nghị

Mặc dù Lý thuyết nhu cầu của McClelland là một công cụ mạnh mẽ để hiểu động lực con người, nó không phải là không có hạn chế.

• Phương pháp đánh giá: Phương pháp TAT, dù mang tính đột phá, vẫn mang tính chủ quan cao trong việc phân tích và diễn giải [8]. Kết quả có thể bị ảnh hưởng bởi người đánh giá và tâm trạng của người được đánh giá tại thời điểm kiểm tra. Việc sử dụng TAT trong môi trường doanh nghiệp lớn thường không khả thi về mặt thời gian và chi phí [8]. Mặc dù có các công cụ đánh giá khác (như bảng hỏi tự báo cáo), chúng có thể không đo lường chính xác động lực tiềm thức như TAT [8].
• Bỏ qua yếu tố tình huống và môi trường: Lý thuyết tập trung vào đặc điểm cá nhân mà chưa làm rõ đầy đủ vai trò của các yếu tố tình huống và môi trường làm việc cụ thể trong việc kích hoạt hoặc kìm hãm các nhu cầu [3]. Một người có nhu cầu thành tựu cao có thể không thể hiện rõ nhu cầu đó trong một môi trường thiếu cơ hội hoặc không có hệ thống phản hồi [3].
• Sự phức tạp của nhu cầu tránh né: Nhu cầu tránh né, dù được bổ sung sau, vẫn là một khía cạnh phức tạp và cần được nghiên cứu sâu hơn về cách nó tương tác với ba nhu cầu chính [7].
• Yếu tố văn hóa: Mặc dù McClelland đã nghiên cứu ở nhiều nền văn hóa, cách các nhu cầu này biểu hiện và được coi trọng vẫn có thể khác biệt đáng kể. Áp dụng lý thuyết này mà không xem xét bối cảnh văn hóa địa phương có thể dẫn đến những hiểu lầm [3].

Để áp dụng Lý thuyết McClelland hiệu quả trong bối cảnh hiện đại và đặc biệt tại Việt Nam, các nhà quản lý và tổ chức nên:

• Sử dụng đa dạng phương pháp đánh giá: Kết hợp nhiều phương pháp như phỏng vấn hành vi, bảng hỏi, quan sát trực tiếp bên cạnh các công cụ đánh giá nhu cầu (nếu có thể áp dụng) để có cái nhìn toàn diện và khách quan hơn về nhu cầu nổi trội của nhân viên [8].
• Cân nhắc yếu tố văn hóa và bối cảnh cụ thể: Hiểu rõ các giá trị văn hóa truyền thống và hiện đại của Việt Nam, cũng như đặc thù của ngành nghề và tổ chức để diễn giải hành vi của nhân viên một cách chính xác hơn [11].
• Xây dựng môi trường làm việc linh hoạt: Tạo ra một môi trường có thể đáp ứng đồng thời các nhu cầu khác nhau. Ví dụ, cung cấp cơ hội làm việc độc lập cho người có nAch cao, cơ hội làm việc nhóm cho người có nAff cao, và cơ hội dẫn dắt cho người có nPow cao [1].
• Thiết kế hệ thống khen thưởng và công nhận đa dạng: Áp dụng các hình thức khen thưởng và công nhận khác nhau (công nhận cá nhân, công nhận nhóm, thưởng tài chính, cơ hội phát triển, thăng chức) để phù hợp với các nhu cầu đa dạng [9].
• Đào tạo và phát triển cân bằng: Khuyến khích nhân viên phát triển các kỹ năng liên quan đến cả ba nhu cầu (ví dụ: kỹ năng đặt mục tiêu, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp) để họ có thể linh hoạt ứng phó với các tình huống công việc khác nhau, ngay cả khi có một nhu cầu nổi trội [1].
• Chú trọng phát triển quyền lực tổ chức: Đặc biệt đối với các vị trí lãnh đạo, cần nhấn mạnh và đào tạo về việc sử dụng quyền lực một cách có trách nhiệm, vì lợi ích chung của tổ chức [6].

Kết luận

Lý thuyết nhu cầu của David McClelland đã cung cấp một khuôn khổ mạnh mẽ và linh hoạt để hiểu về động lực làm việc của con người. Bằng cách xác định ba nhu cầu tâm lý cốt lõi – thành tựu, quyền lực và liên kết – được hình thành thông qua trải nghiệm, McClelland đã mở ra một góc nhìn đa chiều về những gì thực sự thúc đẩy cá nhân hành động [2, 3]. Sự phân biệt giữa quyền lực cá nhân và quyền lực tổ chức cũng là một đóng góp quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực phát triển lãnh đạo [6].

Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, nơi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và lực lượng lao động ngày càng đa dạng, việc hiểu và đáp ứng nhu cầu động lực của nhân viên là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ hiệu quả và gắn kết [1, 8]. Áp dụng lý thuyết McClelland vào các hoạt động quản trị nhân sự như tuyển dụng, thiết kế công việc, quản lý hiệu suất, khen thưởng và phát triển nhân viên có thể giúp tổ chức tối ưu hóa tiềm năng của từng cá nhân và tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người đều cảm thấy được thúc đẩy để đóng góp hết mình.

Mặc dù tồn tại những hạn chế nhất định, đặc biệt là trong phương pháp đo lường và sự cần thiết phải xem xét yếu tố văn hóa, giá trị cốt lõi của lý thuyết McClelland vẫn không thể phủ nhận [8, 11]. Khi được áp dụng một cách tinh tế, kết hợp với sự hiểu biết về bối cảnh địa phương (như tại Việt Nam) và các lý thuyết động lực khác, Lý thuyết nhu cầu McClelland vẫn là một công cụ hữu ích giúp các nhà quản lý và lãnh đạo xây dựng một nền văn hóa tổ chức khuyến khích sự xuất sắc, trách nhiệm và sự hợp tác, từ đó đạt được thành công bền vững.

Tài liệu tham khảo

1. Eduz.vn. (n.d.). Thuyết Nhu Cầu Đạt Được Và Thành Tựu Của McClelland. [https://eduz.vn/C4Da98H70c013b8]
2. McClelland, D. (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand. [https://vietnambiz.vn/thuyet-nhu-cau-dat-duoc-acquired-needs-theory-cua-david-mcclelland-la-gi-20200102111533318.htm]
3. True Success. (n.d.). Quản trị theo thuyết nhu cầu của McClelland – 3 nhu cầu. [https://truesuccess.asia/blog/thuyet-nhu-cau-cua-mcclelland/]
4. Businessballs.com. (2023). David McClelland: Achievement Motivation. [https://www.businessballs.com/improving-workplace-performance/david-mcclelland-achievement-motivation/]
5. Worldofwork.io. (2019, February 19).

Questions & Answers

Tuyệt vời. Dưới đây là các câu trả lời được trình bày theo bố cục yêu cầu, dựa trên nội dung bài viết và với góc độ chuyên gia học thuật.

Q&A

Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn

Luận Văn A-Z  nhận làm trọn gói dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ. Liên hệ ngay dịch vụ viết thuê luận văn của chúng tôi!

UY TÍN - CHUYÊN NGHIỆP - BẢO MẬT

Nhận báo giá Xem thêm