Thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp cho ngân hàng

Trong tiến trình hiện đại hoá ngân hàng, các NHTM nhà nước với bề dày lịch sử hoạt động và cấu trúc ngân hàng truyền thống sẽ cần phải có nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức để có thể bắt nhịp được với yêu cầu của một NHTM hiện đại có công nghệ mới và hoạt động tuân thủ các chuẩn mực, thông lệ quốc tế. Bên cạnh đó, các NHTM cổ phần với lịch sử hoạt động còn tương đối khiêm tốn và đặc trưng về cấu trúc tổ chức tinh gọn và năng động hơn các NHTM nhà nước cũng cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức để đảm bảo phù hợp với yêu cầu và chiến lược về công nghệ của ngân hàng hiện đại.
Về nguyên tắc, các NHTM cần tạo lập được một mô hình tổ chức phù hợp luật pháp, đặc điểm môi trường và tập quán kinh doanh, đáp ứng được mô thức và yêu cầu quản lý NHTM theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng và uy tín cho ngân hàng.

[message type=”e.g. information, success”]Xem thêm : Quá trình hình thành và phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam[/message]

Một mô hình tổ chức tốt phải thay đổi tiêu thức phân định các phòng ban từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng KH sản phẩm, đảm bảo yêu cầu tập trung vào KH và sản phẩm; tăng thẩm quyền và trách nhiệm của hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị phải là bộ phận lãnh đạo thực quyền tại ngân hàng; sơ đồ tổ chức cần rõ ràng và đơn giản để mọi người đều xác định được trách nhiệm của mình và không có quá nhiều người báo cáo cho một người; đưa trách nhiệm xuống các cấp thấp hơn trong ngân hàng và mỗi nhân viên trong ngân hàng sẽ làm việc như là một trung tâm lợi nhuận; và đáp ứng được yêu cầu quản trị rủi ro mọi hoạt động ngân hàng.

Sáu giải pháp tổng thể sau sẽ đáp ứng được yêu cầu của một cơ cấu tổ chức phù hợp hoạt động của ngân hàng thương mại hiện đại

Thứ nhất là cần phải chuyển đổi mạnh mẽ từ một ngân hàng truyền thống thành một hệ thống ngân hàng hợp nhất theo hướng ngân hàng đa năng, Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhóm KH mục tiêu thông qua các kênh phân phối. Vì vậy, hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược: kinh doanh tiền tệ, tín dụng món lớn, tài trợ thương mại… Các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho hội sở chính, sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, qui mô và phạm vi hoạt động.

Thứ hai, mô hình tổ chức cần dựa trên các khối trụ cột chức năng như khối ngân hàng bán buôn, khối ngân hàng bán lẻ và mạng lưới, khối vốn và kinh doanh vốn, khối quản lý rủi ro, khối tác nghiệp, khối hành chính… để tách bạch giữa chức năng theo khối và làm việc theo phạm vi địa lý.

Thứ ba là đảm bảo sự phân tách giữa các khối kinh doanh “Front Office” và các khối hỗ trợ “Back/Support Office”. Nguyên tắc là không có nhân viên nào vừa đàm phán với KH lại vừa có trách nhiệm chi trả. Đây là sự bảo vệ rất cơ bản và mang tính nền tảng đối với NH, sẽ luôn luôn có hai người báo cáo cho hai khối khác nhau tham gia để một khoản thanh toán có thể được thực hiện.
Các Khối kinh doanh (Front Office) bao gồm: Khối ngân hàng bán buôn, Khối bán lẻ và mạng lưới, Khối nguồn vốn và kinh doanh vốn. Các khối kinh doanh hoạt động trên nguyên tắc cơ bản là giao dịch, thương lượng với KH nhưng không thể nhập dữ liệu vào tài khoản. Họ chỉ có thể lấy thông tin về các tài khoản đó.

Các Khối Hỗ trợ (Back Office) bao gồm: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài chính. Các khối Hỗ trợ hoạt động trên nguyên tắc cơ bản là không liên hệ với KH và có nhiệm vụ nhập dữ liệu vào tài khoản (trả tiền, nhận tiền và chuyển tiền), hỗ trợ về rủi ro, tác nghiệp và tài chính.

Việc phân tách nhiệm vụ là cần thiết bất kể NH thuộc loại nào hay hoạt động trong môi trường như thế nào. Front Office, Back Office, các chức năng rủi ro và tài chính cần được phân tách một cách nghiêm ngặt.

Thứ tư, xuất phát từ thông lệ quốc tế tốt nhất về các quy trình nghiệp vụ để đưa ra mô hình tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu về quản trị rủi ro.

Đối với tín dụng: Theo thông lệ tiên tiến nhất, quy trình tín dụng được đặc trưng bởi sự phân tách giữa chức năng Khởi tạo tín dụng, Quản lý rủi ro tín dụng và Tác nghiệp trong toàn bộ quá trình.
Đối với rủi ro thị trường, luồng quy trình như sau: Bộ phận Nguồn vốn và Kinh doanh tiền tệ xây dựng kế hoạch kinh doanh bao gồm các yêu cầu về hạn mức. Các hạn mức này được bộ phận quản lý rủi ro kiểm tra và đệ trình lên uỷ ban/bộ phận quản lý tài sản – nguồn vốn phê duyệt thông qua Bộ phận Hỗ trợ uỷ ban/bộ phận quản lý tài sản – nguồn vốn (thuộc Khối Tài chính).

Đối với phát triển sản phẩm bán lẻ: Tương ứng với mỗi sản phẩm bán lẻ chuẩn sẽ có 1 đơn vị được thiết lập (ví dụ: Cho vay thế chấp mua nhà) thuộc Khối bán lẻ và mạng lưới (Ban sản phẩm bán lẻ). Người đứng đầu đơn vị này, cán bộ phát triển sản phẩm bán lẻ, sẽ xây dựng một kế hoạch chiến thuật và một kế hoạch kinh doanh hàng năm cho mỗi sản phẩm.

Thứ năm, các chi nhánh (bán lẻ) sẽ chỉ còn 2 chức năng cơ bản: Marketing và tác nghiệp (Operations), các chức năng khác như Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ, cân đối nguồn vốn, tài trợ thương mại, công nghệ thông tin, kiểm tra nội bộ, tín dụng bán buôn (doanh nghiệp)… sẽ chuyển cho HSC hoặc chi nhánh bán buôn.

[feat_text title=”Bài Viết Cùng Serial : Giải pháp hiện đại hóa hoạt động NHTM VN” icon=”screen”]

[/feat_text]