Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới

Mục lục

1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới

1.1 Kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát biến động của môi trường

Trong những năm gần đây, sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ thông tin làm nền tảng cho những thay đổi mang tính bước ngoạt trong công tác quản trị. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nếu như trước đây ứng dụng phổ biến trong các doanh nghiệp xây dựng chỉ dừng lại ở phần mền CAD – phần mềm hỗ trợ thiết kế, phần mềm cho phép hỗ trợ chuyển từ thiết kế bằng tay sang vẽ bằng máy, tuy nhiên phần mềm này khá đơn lẻ khi thiếu đi sự liên kết và truyền tải thông tin với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Trước yêu cầu ngày càng cao trong công tác quản trị, hệ thống phần mềm mới được nhiều doanh nghiệp lớn sử dụng rộng rãi là BIM (Building Information Medeling) cho phép thiết kế mô hình 3 chiều, kết hợp thêm các tính năng về quản lý thời gian, tính năng về quản lý chi phí.

BIM hỗ trợ khi có bất cứ sự thay đổi nào về mặt thiết kế, thay đổi trong dự liệu đầu vào ở một khâu, một bộ phận trong chu trình xây dựng, phần mềm sẽ tự động thay đổi những kết cấu liên quan, đánh giá lại mức hao phí cụ thể của từng loại vật tư cũng như chi phí của cả công trình. Như vậy sẽ giúp việc tính toán chi phí có chiều sâu và độ chính xác cao hơn, không những thế nhà quản trị có thể đắt ra những giả định (những tình huống thay đổi có thể xảy ra) đề nhận diện những thay đổi về chi phí qua đó đánh giá những thay đổi về kết quả kinh doanh.

Ưu điểm

Hạn chế

– Khả năng phối hợp thông tin

Những thay đổi trên mô hình BIM tổng hợp sẽ được tự động cập nhật trên các mô hình thành phần giúp duy trì tính thống nhất của dòng thông tin.

– Linh hoạt trong sử dụng

Khi có một sự thay đổi ở mô hình BIM thì mô hình sẽ tự cập nhật tất cả các bản vẽ thành phần bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó

– Cải thiện quá trình tính toán chi phí

Giúp việc tính toán chi phí chính xác và chi tiết hơn

– Giảm chi phí và thời gian lắp đặt

– Chi phí đào tạo và mua phần mềm gia tăng

– Thêm nhiều bước cần tiến hành trước khi hoạt động xây dựng diễn ra

Nhà xây dựng cần làm việc với các nhà thiết kế, nhà thầu để hoàn thiện quy trình hợp tác, cung cấp vật tu, thi công, thanh toán. Hoạt động này không đơn thuần là gửi kế hoạch công việc và thực hiện

– Ảnh hưởng tới tiến trình mua sắm và xây dựng

Hoạt động xây dựng có tính đặc thù cao, do vậy khi có sự thay đổi trong thông số đầu vào như thay đổi kích thước, công năng sử dụng … sẽ dẫn đến sự thay đổi của các loại vật tư điều này đôi khi cần thời gian và tốn kém chi phí

Nguồn: FPTS

Ngoài việc ứng dụng phần mềm BIM nhiều công ty xây dựng lớn trên thế giới đã triển khai áp dụng mô hình LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization

LEAN – Tiết giảm: cố gắng loại bỏ những dư thừa trong quá trình xây dựng gồm:

+ Lỗi kỹ thuật: các khâu xây dựng không đạt thông số kỹ thuật

+ Dư thừa tiến độ: Quá trình xây dựng diễn ra quá nhanh so với yêu cầu dẫn tới nhân công, máy móc phải chờ đơi để tiếp tục triển khai công viêc dẫn tới sự lãng phí về nhân công và máy móc.

+ Chờ đợi: tiêu tốn về nhân công và máy móc khi xảy ra tình trạng thời gian chờ trong xây dựng.

+ Vận chuyển: hao tốn vật tư trong quá trình vận chuyển, chi phí vận chuyển máy móc thiết bị từ các địa bàn khác nhau.

+ Lưu trữ: sự dư thừa không cần thiết trong việc lưu trữ hàng tồn kho.

+…

Prefabrication/Modularization – Tiền chế: Một số bộ phận, thiết bị được chế tạo trước trên cơ sở chuẩn hóa về thông số giúp giảm thời gian thi công, giảm chi phí do sản xuất chuẩn hóa với số lượng lớn.

Hệ thống LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization tạo nên một vòng tròn khép kín giúp các công ty xây dựng kiểm soát tốt chi phí, tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của máy móc, thiết bị, nhân công…, sự tích hợp thông tin trong hệ thống cũng có tác dụng mô phỏng giúp nhà quản trị dễ dàng đo lường tác động trong sự biến động giả định của một số biến số đầu vào do vậy tạo điều kiện đánh giá tác động của biến cố rủi ro tới hoạt động của doanh nghiệp.

1.2 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính các doanh nghiệp xây dựng của Mỹ

Với lịch sử hoạt động lâu dài và được đánh giá là môi trường có các doanh nghiệp hoạt động năng động nhất. Với các biến động mạnh mẽ của thị trường, các doanh nghiệp của Mỹ là những người đi tiên phong trong việc thiết kế, xác lập hoạt động quản trị rủi ro nói chung, rủi ro tài chính nói riêng. Để hoạt động quản trị rủi ro được tiến hành một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, các doanh nghiệp lớn ở Mỹ đã tiến hành một loạt các biện pháp mang tính đồng bộ như:

Xây dựng bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách: Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ nhằm đối phó với những tác động của biến cố rủi ro đều thành lập cơ quan chuyên trách về quản trị rủi ro. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng các chương trình hành động, kế hoạch tổng thể và toàn diện về nhận diện, đo lường và quản trị rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách được thành lập độc lập tuy nhiên được sự hỗ trợ và gắn kết chặt từ lãnh đạo cấp cao phụ trách các mảng hoạt động chính của doanh nghiệp như giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, nhân sự…

Ở một số doanh nghiệp tuy không thành lập bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách tuy nhiên các doanh nghiệp này hình thành nên Ban quản trị rủi ro tập hợp các Giám đốc cấp cao của doanh nghiệp trực tiếp thảo luận những vấn đề liên quan đến những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải, cũng nhưng chịu trách nhiệm về việc thực thi các biện pháp nhằm giảm thiểu những tác động của rủi ro tới hoạt động của doanh nghiệp.

[message type=”e.g. information, success”]Xem thêm : Khái niệm, sự cần thiết phải quản trị rủi ro tài chính trong các doanh nghiệp[/message]

Thiết lập những cơ sở cần thiết cho hoạt động quản trị rủi ro:Để hoạt động quản trị rủi ro của doanh nghiệp thật sự đạt hiệu quả cần có sự nhất quán trong cách thức ứng xử với rủi ro của các bộ phận trong doanh nghiệp, để có được điều này cần thiết phải xây dựng một chính sách về quản trị rủi ro mang tính thống nhất như tuyên ngôn về quản trị rủi ro, mục tiêu của quản trị rủi ro, quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận với công tác quản trị rủi ro của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ đều xây dựng cho mình sổ tay quản trị rủi ro, bộ quy tắc quản trị rủi ro mang tính hướng dẫn về quy trình, hành động đối với công tác quản trị rủi ro. Ở mỗi một doanh nghiệp thuộc ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, quy mô khác nhau quy trình quản trị rủi ro được thiết kế khác nhau.

Thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài: Trên thực tế nhiều doanh nghiệp ở Mỹ ký hợp đồng với các hãng tư vấn để nhận được sự cung cấp dịch vụ về quản trị rủi ro. Hoạt động thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài xuất phát từ hoạt động kinh doanh ở quy mô lớn, kinh doanh ở nhiều quốc gia khác nhau, nhiều lĩnh vực khác nhau. Sự hiểu biết về kinh tế, xã hội, lĩnh vực kinh doanh của một con người hoặc một nhóm các nhà điều hành là hạn chế do vậy việc sử dụng các công ty tư vấn chuyên nghiệp là một lựa chọn được khá nhiều doanh nghiệp ở Mỹ sử dụng.

Các công ty tư vấn sẽ cung cấp những thông tin dự đoán về vĩ mô tương đối chính xác dựa trên nguồn dữ liệu phong phú và phạm vị hoạt động rộng lớn của các công ty này đây là nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho công tác thiết lập bối cảnh bước đầu tiên quan trọng của quy trình quản trị rủi ro. Thêm vào đó, với kinh nghiệm của mình các công ty tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và vận hành các công cụ phân tích tài chính, các công cụ đo lường rủi ro giúp các doanh nghiệp tiếp cận quản trị rủi ro một cách toàn diện.

Sử dụng các công cụ tài chính phái sinh:các công cụ tài chính phái sinh như hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn và hợp đồng hoán đổi được các doanh nghiệp Mỹ sử dụng khá phổ biến. Một phần bởi đông đảo các ngân hàng, các công ty tài chính cung cấp các sản phẩn phái sinh này đây là điều kiện thuận lợi giúp các doanh nghiệp chủ động trong hoạt động quản trị rủi ro tài chính của mình.

1.3 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc

Một trong những đặc điểm quan trọng của các doanh nghiệp xây dựng là quản trị tài chính theo các dự án, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp này lấy ra từ doanh thu và lợi nhuận của các dự án. Do vậy rõ ràng rủi ro tài chính ở doanh nghiệp cũng gắn với rủi ro tài chính ở các dự án. Nhưng ngoài các rủi ro này, thực tế trong doanh nghiệp xây dựng vẫn tồn tại một số các yếu tố khác tác động tới mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của dự án.

Trước đây, các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc thường chỉ sử dụng quy trình quản trị rủi ro theo dự án (PRM – Project risk management) thì hiện nay việc quản trị rủi ro theo dự án đã trở nên kém hiệu quả. Nguyên nhân chính là sự triển mạnh của ngành xây dựng, các doanh nghiệp xây dựng không chỉ thực hiện một dự án mà đồng thời triển khai nhiều dự án do vậy sự thiếu minh bạch, khả năng bóc tách, phân bổ nguồn lực tách biệt cho các dự án trở nên khó khăn. Xu hướng sau này phát triển rộng rãi hơn và ngày càng được các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc áp dụng triệt để đó là việc xem xét các rủi ro mà các dự án phải đối mặt cùng nhau và trong một mối liên kết chung trong chiến lược của doanh nghiệp (Adibi, 2007). Phương án này được phát triển dựa trên lý thuyết về danh mục đầu tư. Lý thuyết này cho rằng có thể xây dựng được một mô hình danh mục đầu tư khá an toàn mặc dù có thể các khoản đầu tư trong đó không có mối quan hệ gì với nhau hay hệ số tương quan giữa chúng thậm chí còn âm (Lam, 2003). Từ đây quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM) đã được phổ biến ra các doanh nghiệp xây dựng và ngày càng được chấp nhận một cách tích cực nhất (Druml, 2009).

Các nghiên cứu và báo cáo đánh giá đã chỉ ra rằng việc các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc chuyển dần từ mô hình quản trị rủi ro tài chính theo mô hình PRM sang ERM đã mang lại những chuyển biến tích cực đặc biệt ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Việc sử dụng PRM ban đầu mang lại cho doanh nghiệp những kết quả khích lệ như vòng quay vốn lớn hơn, tỷ lệ nợ khó đòi thấp, thiệt hại từ các khoản nọ khó đòi không cao, tuy nhiên cùng với thời gian khi quy mô doanh nghiệp lớn hơn, sự tương tác giữa các dự án nhiều, các yếu tổ rủi ro tài chính tác động đan chéo nhiều hơn thì tất cả những kết quả tích cực từ việc áp dụng PRM giảm sụt nhanh chóng, thay vào đó là nhiều doanh nghiệp đến bờ phá sản do không thể quản ý nổi rủi ro. Cùng lúc đó, các doanh nghiệp có quy mô lớn tương đương áp dụng ERM lại mang lại những kết quả tích cực.

1.4 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng ở một quốc gia khác

Nghiên cứu tìm hiểu việc quản trị rủi ro ở các doanh nghiệp nằm trong khu vực Châu Á như ở Hàn Quốc, Ấn Độ và Thái Lan thì có thể nhận ra một số các đặc điểm như sau:

– Hàn Quốc và Ấn Độ: Hai quốc gia có nhiều các doanh nghiệp với quy mô lớn và hoạt động theo quy tắc thị trường. Việc xây dựng quy chế về thông tin minh bạch được triển khai từ rất sớm, làm tiền đề cho việc áp dụng các quy trình quản trị rủi ro bài bản như ERM. Các hệ thống kiểm soát nội bộ và Hội đồng kiểm toán trong và ngoài doanh nghiệp hoạt động tích cực, bảo đảm việc quản trị rủi ro tài chính tại các doanh nghiệp được phát huy hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra các tổ chức tín dụng cũng có quy định chặt chẽ về việc kiểm soát hiệu quả hoạt động của các đồng vốn đã đầu tư vào các dự án đặc biệt thuộc lĩnh vực xây dựng. Điều này có thể thấy quy trình quản trị rủi ro tài chính ở Ấn Độ và Hàn Quốc không chỉ do chính doanh nghiệp quan tâm mà cả các đối tác bên ngoài, có mối liên hệ cũng tham gia vào. Điều này có thể dễ dàng nhận thấy rủi ro tài chính ở các doanh nghiệp ở hai quốc gia này thường thấp và khi có các vấn đề xảy ra thì thường được xử lý rất nhanh gọn. Đây cũng là các quốc gia có các sáng kiến về quy định tín dụng đổi mới cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình hoặc có quy mô nhỏ, siêu nhỏ.

– Thái Lan: Là quốc gia có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam trong việc quản trị rủi ro, phần lớn các doanh nghiệp ở quy mô nhỏ, vừa vẫn chưa có khái niệm cụ thể về quản trị rủi ro. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến quản trị rủi ro tài chính trong doanh nghiệp. Một số các quy trình quản trị rủi ro tài chính quốc tế như ERM mới được một số các tập đoàn đã vươn ra ngoài áp dụng, còn về cơ bản vẫn là mới. Nhiều doanh nghiệp lớn thuộc chủ sở hữu Nhà nước hoạt động theo Quy định riêng nên có quy trình quản lý riêng về mặt tài chính.

2. Bài học rút ra về quản trị rủi ro tài chính trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

Qua nghiên cứu quy trình quản trị rủi ro của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cũng như đánh giá sơ bộ về công tác quản trị rủi ro nói chung, quản trị rủi ro tài chính nói riêng ở các doanh nghiệp ở Việt Nam, rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ở Việt Nam trong công tác quản trị rủi ro:

Thứ nhất, nâng cao nhận thức về rủi ro cho toàn bộ doanh nghiệp.

Với đặc tính ngẫu nhiên và bất ngờ do vậy nhận thức về rủi ro trong doanh nghiệp là nhân tố quyết định việc thành công hay thất bại của công tác quản trị rủi ro. Do vậy, bộ phận quản trị rủi ro trong doanh nghiệp cần có biện pháp để truyền tải những nội dung trong công tác quản trị rủi ro như quy trình, mục tiêu, phân cấp trách nhiệm tới tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chỉ khi mọi bộ phận chủ động nhận diện những nhân tố tác động tới hoạt động của bộ phân mình, tác động tới quá trình tương tác giữa các bộ phận khác trong doanh nghiệp và đánh giá được hậu quả của những tác động đó trên cơ sở thường xuyên và theo một quy trình thống nhất khi đó Hệ thông quản trị rủi ro của doanh nghiệp đang được vận hành tốt.

Thứ hai, cần thiết xác lập một bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro.

Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công ở Mỹ cho thấy trước những biến động nhanh, bất ngờ của các biến cố trong nền kinh tế đặc biệt là những biến cố gây ra rủi ro tài chính đối với doanh nghiệp, cần thiết phải xác lập một bộ phận chuyên biệt để nhanh chóng có những phản ứng phù hợp. Bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro xác lập với mục tiêu truyền tải thông điệp quản trị rủi ro tới tất cả các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp, phối hợp chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác để nhận diện, đo lường và xử lý rủi ro hiệu quả.

Hoạt động tương tác của bộ phận quản trị rủi ro với các bộ phận chức năng một mặt giúp nhận diện rủi ro mặt khác giúp các bộ phận nắm bắt quy trình vận hành của doanh nghiệp tốt hơn, qua đó là cơ sở cải tiến quy trình hoạt động, nâng cao hiệu suất hoạt động, hiệu quả hoạt động của đơn vị. Do vậy, việc hành thành bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro theo tác giả là cần thiết với các doanh nghiệp.

Thứ ba, cần ứng dụng những mô hình tiên tiến giúp nhận diện, đo lường và đánh giá rủi ro tài chính với doanh nghiệp.

Một trong những điểm khác biệt căn bản trong các doanh nghiệp xây dựng lớn ở nước ngoài với các doanh nghiệp ở Việt Nam là việc ứng dụng mãnh mẽ sự tiến bộ khoa học công nghệ vào công tác quản trị. Việc sử dụng các phần mềm Hệ thống LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization giúp các doanh nghiệp này tiết giảm tối đa chi phí, phân bổ nguồn lực tối ưu và điểm nhấn là lượng hóa được tác động khi thay đổi các biến giả định (sự thay đổi của chi phí, thời gian thi công, công suất máy thi công, …) tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Các mô hình nghiên cứu lượng hóa tác động của rủi ro tài chính tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết sử dụng những mô hình tiên tiến như VAR, mô hình Z – score,… làm nền tảng cho việc phân bổ nguồn lực hiệu quả.

Thứ tư, hoạt động quản trị rủi ro phải được tiến hành theo hướng định kỳ, thường xuyên và liên tục.

Nếu chỉ dựa vào một quy trình sẵn có, một nền tảng quản trị dựa trên kinh nghiệm xử lý những rủi ro tài chính đã xảy ra là một sai lầm nghiêm trọng trong công tác quản trị rủi ro. Với nhưng quan hệ tài chính ngày càng phức tạp, tính chất, mức độ và hình thái biểu hiện của những biến cố rủi ro là khác biệt do vây công tác quản trị rủi ro phải được các doanh nghiệp tiến hành một cách thường xuyên, cần đảm bảo rằng nhận diện được đáng kể những rủi ro có khả năng xảy đến đối với doanh nghiệp, trên cơ sở đó đánh giá những quyết định liên quan đến rủi ro của doanh nghiệp có phản ứng một cách phù hợp và hiệu quả với những biến cố rủi ro phát sinh.

Thứ năm, đẩy mạnh hoạt động thuê tư vấn hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro

Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nói riêng công tác quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế và thiết tính bài bản, chuyên nghiệp. Nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được quy trình quản trị rủi ro cũng như chưa hiểu và đánh giá một cách chính xác việc vận hành quy trình quản trị rủi ro và ý nghĩa của nó tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và vậy giải pháp thuê tư vấn từ những chuyên gia, những công ty tư vấn chuyên nghiệp là cần thiết.

Thứ sáu, lựa chọn mô hình quản trị rủi ro tài chính phù hợp với quy mô, sự phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp.

Ở mỗi quy mô khác nhau tính phức tạp của hoạt động tài chính, sự phong phú của các rủi ro tài chính gặp phải là khác nhau. Ngoài ra, với mỗi giai đoạn phát triển mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp lại khác nhau dẫn tới việc lựa chọn phương thức quản trị rủi ro tài chính khác nhau.

Tóm lại, nghiên cứu quy trình quản trị rủi ro, công tác quản trị rủi ro của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đưa lại nhiều gợi ý trong công tác quản trị rủi ro cho các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tuy nhiên, việc áp dụng các phương pháp này vào quy trình quản trị tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cần có sự nghiên cứu kỹ hơn, đặc biệt là các mô hình kinh tế, các biến số được sử dụng cần được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp ở Việt Nam.