Mục lục

Giải pháp nhằm hoàn thiện kiểm toán nội bộ tại Agribank

Ðể đạt đƣợc những mục tiêu đã đặt ra, Agribank cần tập trung nguồn lực, huy động sức mạnh toàn hệ thống triển khai hiệu quả và đồng bộ các giải pháp, trong đó không thể thiếu việc kiện toàn hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộB. Với thực trạng công tác kiểm toán nội bộ còn nhiều hạn chế nhƣ đã phân tích ở thì yêu cầu đặt ra đối với Agribank ngay lúc này là phải có chiến lƣợc ổn định tổ chức, hoàn thiện nội dung, phƣơng pháp, quy trình KTNB. Muốn vậy, Agribank cần thực hiện một cách đồng bộ và quyết liệt các giải pháp sau:

1. Hoàn thiện nội dung kiểm toán

Bộ phận kiểm toán nội bộ không nên dừng lại ở kiểm toán tuân thủ hay kiểm toán báo cáo tài chính mà tiến tới cần tập trung hơn vào kiểm toán hoạt động nhằm đánh giá hiệu quả các quy trình, khung quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro và hệ thống kiểm soát nội bộ. Độ bao phủ của kiểm toán nội bộ cần mở rộng ở nhiều lĩnh vực theo khuyến nghị của Uỷ ban Basel và IIA, đặc biệt cần quan tâm tới các nghiệp vụ nhiều rủi ro và chƣa từng đƣợc kiểm toán nhƣ Công nghệ thông tin, Kinh doanh vốn, đầu tƣ tài chính, từng bƣớc tích hợp thêm các nội dung sau vào chƣơng trình, phạm vi kiểm toán:

Rà soát độc lập khung quản trị rủi ro: Về cơ bản, một Khung quản trị sẽ bao gồm các cấu phần chính sau: i Cơ cấu quản trị, ii Chiến lƣợc và khẩu vị rủi ro, iii Quy trình và chính sách quản lý rủi ro, iv Phƣơng pháp đo lƣờng, v Công cụ hỗ trợ và hệ thống báo cáo rủi ro. Hiện tại, Ngân hàng chƣa có một Khung quản trị rủi ro tích hợp, do đó hoạt động quản lý rủi ro của Agribank còn sơ khai, chƣa đầy đủ và chỉ mới tập trung chủ yếu vào hoạt động tín dụng. Trong thời gian tới, khi Agribank hoàn thiện khung quản trị rủi ro thì rất cần sự đánh giá, rà soát độc lập và thƣờng xuyên của bộ phận kiểm toán nội bộ.

Đánh giá độc lập chức năng tuân thủ. Hiện tại, chức năng tuân thủ của Ngân hàng đƣợc thực hiện bởi các đơn vị: Đơn vị tuân thủ trong Ban Pháp chế và Ban Kiểm tra Kiểm soát nội bộ. Ban Kiểm tra Kiểm soát nội bộ chịu trách nhiệm kiểm tra tính tuân thủ với các chính sách nội bộ của Ngân hàng và phần nào đó chức năng kiểm tra tuân thủ luật pháp. Theo nhƣ thông lệ, phƣơng pháp luận về kiểm tra và đánh giá tính tuân thủ phải đƣợc rà soát bởi bộ phận kiểm toán nội bộ. Hoạt động đánh giá này phải đƣợc thực hiện độc lập. Nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là thông tin tới các bộ phận tuân thủ (Ban Pháp chế, Ban Kiểm tra Kiểm soát nội bộ) về các vấn đề tuân thủ mà kiểm toán nội bộ phát hiện ra.

Đánh giá tính chính xác và độ tin cậy của các sổ sách kế toán và các báo cáo kế toán tài chính – quản trị.

Đánh giá các biện pháp đảm bảo an toàn tài sản.

Đánh giá hệ thống đánh giá vốn của ngân hàng trong mối tƣơng quan với các rủi ro ƣớc lƣợng của nó.

Đánh giá hiệu quả và mức độ tiết kiệm của nghiệp vụ Ngân hàng.

Thử nghiệm các giao dịch và sự vận hành của các quy trình kiểm soát cụ thể.

Xem xét các hệ thống đã đƣợc xây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu của pháp luật, quy định về hành vi và sự áp dụng các chính sách và quy trình.

Kiểm nghiệm độ tin cậy và tính đ ng l c của các báo cáo do luật quy định.

Tiến hành các hoạt động điều tra đặc biệt

Trong thời gian tới, khi ngân hàng triển khai xây dựng xong các mô hình đo lƣờng rủi ro, kiểm toán nội bộ cũng cần tham gia kiểm định độc lập để đảm bảo mô hình có thể vận hành đƣợc.

2. Hoàn thiện phƣơng pháp tiếp cận kiểm toán

Kiên quyết thực hiện phƣơng pháp tiếp cận kiểm toán định hƣớng rủi ro thay thế cho phƣơng pháp tuân thủ bấy lâu nay đƣợc áp dụng. Phƣơng pháp này sẽ đƣợc cụ thể hoá xuyên suốt từ khâu lập kế hoạch kiểm toán năm, cho đến lập kế hoạch cho từng cuộc kiểm toán, chƣơng trình kiểm toán…Tuy nhiên muốn thực hiện kiểm toán định hƣớng rủi ro thì phải có nền tảng, cơ sở, cấu phần đánh giá rủi ro mạnh mẽ, vững chắc. Từ nay đến cuối năm 2018, Agribank phải thực hiện quy định an toàn vốn theo chuẩn mực an toàn vốn mới của Uỷ ban Basel ít nhất là theo phƣơng pháp chuẩn trở lên. Ngân hàng cần gấp rút hoàn thiện hệ thống xếp hạng nội bộ, các mô hình đo lƣờng rủi ro, hệ thống cơ sở dữ liệu, hạ tầng công nghệ thông tin, tiến hành phân loại tài sản, giảm thiểu rủi ro, tính toán hệ số rủi ro…theo thông báo 1601/NHNN/TTGSNH ngày 17-3-2014 của NHNN. Trong quá trình NH xây dựng khung quản trị, KTNB nên tích cực đồng hành cùng các nhóm dự án xây dựng phƣơng pháp luận, thiết lập hệ thống đo lƣờng rủi ro, tăng cƣờng kỹ năng nhận diện, đánh giá rủi ro…để tạo cơ sở đồng bộ trong công tác kiểm toán nội bộ sau này [13]. Trong đó, việc hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá rủi ro là vô cùng quan trọng.

– Trƣớc hết, KTNB cần phải xác định, phân tích, đo lƣờng, đánh giá rủi ro và xây dựng hồ sơ rủi ro cho từng đối tƣợng đƣợc kiểm toán. Hồ sơ này bao gồm toàn bộ các rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, cũng nhƣ tác động có thể có của những rủi ro này tới hoạt động của ngân hàng và khả năng xảy ra các rủi ro. Trên cơ sở việc đánh giá về tác động và khả năng xảy ra các rủi ro, từng đối tƣợng (chi nhánh/nghiệp vụ/quy trình) sẽ đƣợc phân loại theo mức độ rủi ro cao, trung bình hoặc thấp.

Để hoạt động đánh giá rủi ro đƣợc tổ chức một cách khoa học, đáng tin cậy, ngân hàng nên nhanh chóng xây dựng cho mình một mô hình đánh giá rủi ro phù hợp.

– Quan điểm phân loại mức rủi ro:

KTNB thảo luận với Ban Kiểm soát và Bộ phận Quản lý rủi ro của ngân hàng về tỷ lệ dự kiến số đơn vị nằm trong từng mức rủi ro cao, trung bình, thấp trên cơ sở dự đoán và đánh giá của Bộ phận Quản lý rủi ro, các bên hữu quan và ban lãnh đạo dựa trên mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, cũng nên tham khảo kinh nghiệm kiểm toán những năm trƣớc đây để xác định khoảng điểm bao nhiêu thì đƣợc xếp vào các mức rủi ro tƣơng ứng.

Quan điểm này cũng cần rà soát lại thƣờng xuyên, tối thiểu 3 năm một lần và trong các trƣờng hợp có biến động lớn về rủi ro trọng yếu của ngân hàng.

Mô phỏng mô hình đánh giá rủi ro

Luận án xin đƣợc tham khảo cách làm trong mô hình đánh giá rủi ro tại các chi nhánh để lựa chọn mẫu kiểm toán tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vƣợng (VP Bank) – một trong những ngân hàng đi đầu trong công tác KTNB để làm rõ các bƣớc tiến hành (Phụ lục 1). Quy mô mẫu giả sử là 5 Chi nhánh.

Mô hình này xét đến 3 nhóm chỉ tiêu chính với trọng số của nhóm tƣơng ứng:

– Nhóm chỉ tiêu về quy mô kinh doanh có trọng số là a, gồm các chỉ tiêu Số lƣợng nhân viên, Quy mô tổng tài sản, Tổng dƣ nợ, Số lƣợng Phòng giao dịch.

– Nhóm chỉ tiêu về các rủi ro chính, có trọng số là b. Ở đây xét đến các rủi ro tín dụng (trọng số b1), rủi ro hoạt động (trọng số b2), rủi ro thị trƣờng và thanh khoản (trọng số b3), rủi ro chiến lƣợc (trọng số b4), rủi ro về kế toán (trọng số b5), rủi ro về pháp lý và tuân thủ (trọng số b6) (với b1+b2+b3+b4+b5+b6=100%). Trong mỗi rủi ro xét đến, ngân hàng lại đƣa ra các chỉ tiêu chi tiết hóa. Tƣơng tự, các chỉ tiêu chi tiết trong mỗi nhóm này đƣợc gắn trọng số để tính điểm cho từng rủi ro.

Hoạt động tín dụng đƣợc đánh giá là hàm chứa nhiều rủi ro hơn cả, bởi vậy, rủi ro tín dụng đƣợc cụ thể hóa bằng số lƣợng chỉ tiêu lớn nhất, gồm cả chỉ tiêu về quy mô và chất lƣợng tín dụng. Ở đây, VP Bank xét tới các chỉ tiêu sau: Số dƣ nợ, Tỷ lệ thay đổi số dƣ nợ, Cơ cấu dƣ nợ theo kỳ hạn, Cơ cấu dƣ nợ theo mức độ đảm bảo, Dƣ nợ 10 khách hàng lớn nhất, Tỷ lệ dƣ nợ 10 khách hàng lớn nhất/tổng dƣ nợ, Mức độ tập trung sản phẩm, Tỷ lệ dƣ nợ 10 mục đích có dƣ nợ lớn nhất/tổng dƣ nợ, Tỷ lệ nợ nhóm 3 – 5 trên tổng dƣ nợ…

– Nhóm chỉ tiêu về các thông số khác với trọng số c (với a+b+c=100%), bao gồm: Mức xếp hạng kiểm toán năm trƣớc, Số tháng kể từ lần phát hành báo cáo lần trƣớc, Các báo cáo kiểm tra, thanh tra khác, Khả năng hoàn thành kế hoạch năm nay, Tính phù hợp và đầy đủ của đội ngũ nhân sự, Kế hoạch chiến lƣợc hàng năm, Tự đánh giá về mức độ rủi ro và Kỳ vọng về KTNB năm sau.

Mô hình đánh giá rủi ro này đƣợc tiến hành theo các bƣớc dƣới đây:

Bước 1: Thu thập thông tin đầu vào

Thông tin của từng Chi nhánh đƣợc thu thập từ mẫu báo cáo tự đánh giá đƣợc nhập với đơn vị tƣơng ứng của chỉ tiêu vào bảng đánh giá rủi ro. Việc thu thập thông tin này có thể triển khai theo cách làm hiện tại của Agribank để tiết kiệm thời gian, chi phí, nhƣng các bƣớc sau cần thiết phải do kiểm toán nội bộ tự thiết kế.

Bước 2: Quy đổi điểm rủi ro

Kết quả thu thập đƣợc từ mỗi Chi nhánh ở bƣớc 1 đƣợc quy đổi ra điểm rủi ro cho mỗi chỉ tiêu theo bảng hƣớng dẫn tính điểm do KTNB xây dựng. Mức điểm cho trên thang điểm 3 tƣơng ứng.

Ví dụ về hƣớng dẫn cho điểm một chỉ tiêu định lƣợng (câu trả lời do đơn vị tự điền): chỉ tiêu Số lƣợng Phòng giao dịch trực thuộc:

– Dƣới 4 Phòng giao dịch: 1 điểm;

– Từ 4 đến 7 Phòng giao dịch: 2 điểm;

– Từ 8 Phòng giao dịch trở lên: 3 điểm.

Ví dụ về hƣớng dẫn cho điểm một chỉ tiêu định tính (câu trả lời dƣới dạng trắc nghiệm phƣơng án : chỉ tiêu Tính phù hợp, đầy đủ của đội ngũ nhân sự:

– Rất phù hợp: 3 điểm;

– Phù hợp: 2 điểm;

– Chƣa phù hợp: 1 điểm.

Chú ý là cách cho điểm phải thống nhất cho các chỉ tiêu, ở ví dụ trên, mức độ rủi ro càng cao, điểm số càng cao.

Các chỉ tiêu có câu trả lời là “không áp dụng đƣợc” mặc định mức độ rủi ro trung bình với điểm số bằng 2.

Điểm các chỉ tiêu đƣợc nhân trọng số tƣơng ứng. Sau bƣớc 2, ta lần lƣợt có Số điểm quy mô kinh doanh, Số điểm từng rủi ro (gồm Số điểm rủi ro tín dụng, Số điểm rủi ro hoạt động, Số điểm rủi ro thị trƣờng và thanh khoản, Số điểm rủi ro chiến lƣợc, Số điểm rủi ro kế toán, Số điểm pháp lý và tuân thủ) và Số điểm các thông số khác.

Bước 3: Tính điểm rủi ro và xếp hạng tổng quát

Số điểm của từng rủi ro tiếp tục đƣợc nhân trọng số tƣơng ứng và cộng tổng, cho kết quả là Tổng điểm số rủi ro. Điểm rủi ro đƣợc nhân với 100 để quy đổi ra điểm trên thang điểm 300 và xếp hạng điểm này từ thấp đến cao tƣơng ứng với mức độ rủi ro tăng dần.

Bước 4: Xác định mức rủi ro cho t ng đơn vị

Việc xác định này trên cơ sở quan điểm về phân loại rủi ro tham khảo từ Ban Kiểm soát và Bộ phận Quản lý rủi ro trong ngân hàng trên cơ sở tính toán đến khả năng xảy ra rủi ro và mức độ ảnh hƣởng. Trên cơ sở kết quả đã xếp hạng, KTNB sẽ gán cho đơn vị có điểm rủi ro xếp cao nhất có mức rủi ro cao, 3 đơn vị có điểm rủi ro thấp hơn theo xếp hạng có mức rủi ro trung bình, còn lại là rủi ro thấp.

Mức rủi ro đƣợc phân loại trên là cơ sở để ngân hàng xác định tần suất kiểm toán cho từng Chi nhánh. Tần suất này còn phụ thuộc vào quan điểm của ban lãnh đạo và nguồn lực phân bổ cho KTNB của từng ngân hàng. Tuy nhiên, thông thƣờng, các đơn vị có mức rủi ro thấp đƣợc tiến hành kiểm toán tối thiểu 18 tháng/lần; các đơn vị còn lại sẽ đƣợc KTNB 12 tháng/lần. Đây là cách để ngân hàng có thể phân bổ nguồn lực và mức độ quan tâm phù hợp cho các đơn vị kinh doanh trên cơ sở định hƣớng rủi ro. Cách làm này cũng có thể áp dụng để lựa chọn các quy trình hoặc hoạt động định hƣớng rủi ro tại ngân hàng.

3. Hoàn thiện quy trình kiểm toán nội bộ

Thứ nh t, hoàn thiện việc lập kế hoạch kiểm toán năm.

Nhằm đảm bảo hoạt động KTNB đáp ứng đƣợc mong muốn của các bên hữu quan và luôn bám sát danh mục rủi ro của ngân hàng, đƣợc tiến hành một cách hiệu quả với chi phí hợp lý, công tác lập kế hoạch kiểm toán hàng năm đóng vai trò rất lớn. Đánh giá rủi ro là bƣớc quan trọng đầu tiên cho quy trình lập kế hoạch kiểm toán, làm cơ sở cho việc thực hiện hoạt động kiểm toán trong năm tài chính. Dựa trên kết quả đánh giá rủi ro, KTNB lập kế hoạch kiểm toán, trong đó xác định đối tƣợng, tần suất và nhân sự cho các cuộc kiểm toán. Những quy trình nghiệp vụ đƣợc đánh giá là có mức rủi ro cao cần đƣợc kiểm toán thƣờng xuyên, ví dụ ít nhất một lần trong một năm. Ngoài kết quả đánh giá rủi ro, KTNB có thể dựa vào một số yếu tố khác để lập kế hoạch, chẳng hạn các vấn đề đã đƣợc phát hiện trong lần kiểm toán trƣớc, các yêu cầu cụ thể của cấp quản lý hoặc UBKT, hoặc của cơ quan giám sát hoạt động ngân hàng. Cần thực hiện đầy đủ yêu cầu của khoản 2, điều 23 Thông tƣ 44/2011/TT-NHNN và khoản 2, điều 26 quyết định 969/QĐ-HĐTV-BSK là định hƣớng theo rủi ro và đảm bảo tính toàn diện (tất cả các quy trình nghiệp vụ, các đơn vị, bộ phận điều hành, tác nghiệp của Agribank đều đƣợc kiểm toán; các quy trình, đơn vị, bộ phận đƣợc đánh giá là có rủi ro thấp nhất cũng phải đƣợc kiểm toán ít nhất 03 năm một lần)

Sau đó, các nội dung chính cần đƣợc trình bày trong kế hoạch kiểm toán năm bao gồm:

Một là, căn cứ xác định phạm vi kiểm toán: kết quả tóm tắt đánh giá rủi ro, kỳ vọng của các bên liên quan, yêu cầu của hội đồng quản trị, ban giám đốc, ban kiểm soát và các yếu tố khác. Yêu cầu của hội đồng quản trị, ban giám đốc và ban kiểm soát là một trong các yếu tố quan trọng khi xây dựng kế hoạch kiểm toán. Các yêu cầu này có thể khác với kết quả đánh giá rủi ro, tuy nhiên có thể tham khảo nhƣ một xuất phát điểm.

Hai là, phạm vi kiểm toán: các đơn vị kinh doanh sẽ đƣợc kiểm toán, tần suất hoạt động kiểm toán. Khi xác định phạm vi kiểm toán, cần làm rõ: lý do đƣa đơn vị kinh doanh vào phạm vi kiểm toán, các rủi ro chính cần chú ý, mô tả sơ lƣợc về hoạt động của đơn vị kinh doanh.

Ba là, kế hoạch về nhân sự của bộ phận kiểm toán: cập nhật thời gian có thể dành cho công việc kiểm toán của tất cả các KTVNB, và kế hoạch nhân sự trong thời gian tới căn cứ vào khối lƣợng công việc thực tế và ƣớc tính), thời gian thực hiện kiểm toán tại từng đơn vị kinh doanh. Khi lập kế hoạch nhân sự, cần quan tâm đến các vấn đề nhƣ sự cần thiết phải mời các chuyên gia ngành hay thuê KTNB từ bên ngoài với các lĩnh vực đặc thù nhƣ kiểm toán công nghệ thông tin.

Thứ hai, chỉ đạo thực hiện chuẩn hoá quy trình kiểm toán.

KTVNB căn cứ vào kế hoạch và chƣơng trình kiểm toán để thực hiện kiểm toán bằng cách phối kết hợp các thử nghiệm kiểm toán hệ thống, kiểm toán riêng lẻ cùng với các kỹ thuật nghiệp vụ để thu thập bằng chứng kiểm toán. Theo NCS, bộ phận kiểm toán nội bộ nên:

Thực hiện đầy đủ chức năng tư vấn

KTNB không làm chức năng của một ngƣời cảnh sát, tức là tập trung vào việc phát hiện các sai phạm, mà quan trọng hơn là ngăn ngừa các sai phạm đó, đó chính là việc KTNB thực hiện chức năng tƣ vấn của mình. Chức năng tƣ vấn là việc trên cơ sở những phát hiện trong quá trình kiểm tra, đánh giá, KTNB đề xuất và tƣ vấn các giải pháp để khắc phục sai sót, cải tiến và hoàn thiện hệ thống KSNB, gi p NH đạt đƣợc mục tiêu của mình. Dựa trên những sai phạm phát hiện đƣợc trong quá trình kiểm toán, bộ phận KTNB cần đƣa ra các kiến nghị một cách chi tiết. Các kiến nghị này phải gắn với các sai phạm cụ thể, chỉ định rõ cá nhân nào, bộ phận nào phải thực hiện kiến nghị, các kiến nghị phải xuất phát từ việc phân tích nguyên nhân xảy ra các sai phạm, có tính xây dựng đối với đơn vị đƣợc kiểm toán và đơn vị có khả năng thực hiện đƣợc (Phụ lục 2).

Quyết tâm đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động KTNB

– Để thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng hiện đại, hội nhập quốc tế thì Agribank cần tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào các hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động KTNB nói riêng. Agribank cần sử dụng các phần mềm chuyên dụng vào công tác KTNB, có thể thuê tƣ vấn để xây dựng hoặc mua ngoài các phần mềm chuyên dụng này. Đây cũng là một trong những trọng tâm mà Chủ tịch hội đồng thành viên đã yêu cầu đối với bộ phận kiểm toán nội bộ là: “Phối hợp với trung tâm công nghệ thông tin xây dựng phần mềm phục vụ công tác KTNB (có thể thuê tƣ vấn để xây dựng hoặc mua ngoài)”.

Hiện nay có nhiều phần mềm hỗ trợ cho công tác KTNB đang đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế giới nhƣ: TeamMate, Phần mềm Quản lý kiểm toán, phần mềm trợ giúp kiểm toán (CAATs),… Các phần mềm này sẽ hỗ trợ các KTV trong việc lập kế hoạch kiểm toán, đánh giá rủi ro, chọn mẫu kiểm toán, lập báo cáo kiểm toán, tìm kiếm thông tin,… Ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác KTNB sẽ giúp các KTVNB hoàn thành công việc nhanh chóng, chính xác và hiệu quả.

4. Nâng cao trách nhiệm, sự ủng hộ của Hội đồng thành viên, Ban điều hành trong việc thiết lập và vận hành một hệ thống KSNB hiệu lực, hiệu quả

Hệ thống KSNB đƣợc cấu thành bởi ba lớp phòng vệ, trong đó kiểm toán nội bộ là lớp bảo vệ, che chắn cuối cùng trƣớc các rủi ro xảy đến. Hoàn thiện kiểm toán nội bộ sẽ không thể chỉ quan tâm tới riêng lớp phòng vệ thứ ba này, mà trƣớc tiên cần làm tốt, cần tăng cƣờng sức mạnh của các tuyến phòng vệ trƣớc đó, mà làm đƣợc điều này cần có trách nhiệm rất lớn của các lãnh đạo cấp cao.

Đây chính là nhân tố có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhất đến kiểm toán nội bộ theo kết quả phân tích nhân tố ảnh hƣởng trong chƣơng 2, vì vậy việc thay đổi nhân tố này chắc chắn sẽ đem lại kết quả khả quan, tích cực đối với kiểm toán nội bộ. Một khi ngân hàng xây dựng đƣợc nền tảng hệ thống KSNB vững chắc thì công việc của kiểm toán nội bộ sẽ bớt đi rất nhiều khó khăn. Nói một cách khác, hoàn thiện kiểm toán nội bộ chỉ có thể đạt đƣợc nếu hệ thống quản lý rủi ro ngày càng đƣợc kiện toàn, trong đó đẩy mạnh văn hoá kiểm soát, tính liêm chính, tính chính trực, sự quan tâm, sự đồng tình ủng hộ, sự nêu gƣơng của các lãnh đạo cấp cao là giải pháp và cũng là điều kiện cực kỳ quan trọng để đảm bảo sự thành công trong vận hành hệ thống kiểm soát nói chung và kiểm toán nội bộ nói riêng. Ngoài ra, ban lãnh đạo cấp cao cũng cần thực hiện các giải pháp sau:

Thứ nhất, về phía hội đồng thành viên:

– Cần có sự quan tâm yêu cầu rà soát, bổ sung Quy chế tổ chức và hoạt động của kiểm toán nội bộ một cách thƣờng xuyên, cập nhật các thông lệ, chuẩn mực quốc tế, các yêu cầu theo quy định của Ngân hàng nhà nƣớc.

– Có chỉ đạo xây dựng Sổ tay kiểm toán nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm toán nội bộ. Trong quy chế kiểm toán nội bộ cần nêu rõ trách nhiệm của KTV, chế tài đối với lƣơng thƣởng, thậm chí quy định xử phạt, kỷ luật hoặc trách nhiệm vật chất đối với KTVNB.

– Trang bị đầy đủ nguồn lực, tạo điều kiện thuận lợi để đảm bảo kiểm toán nội bộ hoàn thành các nhiệm vụ.

– Quyết liệt hơn trong việc yêu cầu thực hiện các kiến nghị của kiểm toán nội bộ.

– Quyết định và tạo điều hiện hơn nữa về chế độ tài chính, cơ chế tiền lƣơng, phụ cấp và chế độ khác cho kiểm toán nội bộ.

– Cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của kiểm toán nội bộ trong toàn thể nhân viên. Là cấp lãnh đạo cao nhất, HĐTV nên ch trọng tới việc tạo ra một môi trƣờng kiểm soát mạnh, làm cho nhân viên ở tất cả các cấp hiểu về tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ nói chung, kiểm toán nội bộ nói riêng, hiểu về vai trò của mình trong cơ chế KSNB. Môi trƣờng kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Các nhân tố của môi trƣờng kiểm soát bao gồm: tính trung thực và các giá trị đạo đức, năng lực của đội ngũ nhân viên, Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát, triết lý quản lý và phong cách điều hành, cơ cấu tổ chức, phân chia quyền hạn và trách nhiệm, chính sách nhân sự. Phân định quyền hạn và trách nhiệm đƣợc xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức, nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp họ hiểu rằng họ có những nhiệm vụ gì và hành vi của họ sẽ ảnh hƣởng đến tổ chức nhƣ thế nào. Do đó, Agribank cần thể chế hóa bằng văn bản về những quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận và từng nhân viên trong đơn vị, đặc biệt trao quyền hạn cao nhất cho kiểm toán nội bộ để họ có thể quyết liệt hơn trong việc khuyến nghị.

Thứ hai, về phía Tổng giám đốc:

– Cần tạo điều kiện thuận lợi để kiểm toán nội bộ thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và chỉ đạo các đơn vị phối hợp tích cực với kiểm toán nội bộ.

– Đôn đốc các đơn vị thực hiện các kiến nghị đã thống nhất với kiểm toán nội bộ, thông báo cho kiểm toán nội bộ tình hình thực hiện những kiến nghị đã thống nhất với kiểm toán nội bộ.

– Thông báo kịp thời cho kiểm toán nội bộ về mọi trƣờng hợp thua lỗ, thất thoát, gian lận trọng yếu.

– Đảm bảo kiểm toán nội bộ đƣợc thông báo đầy đủ về các thay đổi, những vấn đề phát sinh mới trong hoạt động của Agribank, các sản phẩm mới nhằm xác định sớm rủi ro liên quan.

– Tạo điều kiện để kiểm toán nội bộ đƣợc quyền tiếp cận, khai thác các thông tin, tài liệu, phƣơng tiện, tài sản phục vụ cho công tác kiểm toán.

– Tạo điều kiện cho kiểm toán nội bộ tham dự các buổi hội thảo, tập huấn, đào tạo của Agribank.

Thứ ba, về phía Ban kiểm soát:

– Rà soát, đánh giá để đảm bảo hiệu quả của công tác kiểm toán nội bộ, chịu trách nhiệm chính về chất lƣợng kiểm toán nội bộ. Để đảm bảo chất lƣợng của kiểm toán nội bộ, Ban kiểm soát Agribank cần phải có quy trình theo dõi, đánh giá chất lƣợng của công tác kiểm toán nội bộ và tiến hành đánh giá nội bộ đối với hoạt động của kiểm toán nội bộ. Trƣớc tiên, cần có sự tự đánh giá lại các hoạt động kiểm toán nội bộ vào cuối cuộc kiểm toán và tự đánh giá lại hàng năm về tổng thể hoạt động kiểm toán nội bộ. Kết quả đánh giá này phải đƣợc báo cáo Ban kiểm soát và đƣợc ghi nhận trong báo cáo thƣờng niên theo đ ng tinh thần quy định tại điều 11, Thông tƣ 44/2011/TT-NHNN và điều 7, quyết định 969/QĐ-HĐTV-BKS của Agribank.

Quy trình đảm bảo chất lƣợng cần nêu trình tự các bƣớc cụ thể và các tiêu chí đánh giá hoạt động KTNB vào cuối mỗi cuộc kiểm toán và đánh giá hàng năm về tổng thể hoạt động KTNB. Muốn vậy, ban lãnh đạo cấp cao cũng cần chỉ đạo xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả công việc của Kiểm toán nội bộ (Key Performance Indicators-KPI).

Việc xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá kết quả công việc của kiểm toán nội bộ để đánh giá một cách cụ thể những đóng góp của kiểm toán nội bộ, mặt mạnh, điểm yếu từ đó ngày càng hoàn thiện phƣơng pháp, nội dung, quy trình cũng nhƣ những đóng góp của kiểm toán nội bộ nhằm mang lại giá trị tăng thêm cho ngân hàng. Đây cũng là căn cứ quan trọng để thực hiện chế độ lƣơng, thƣởng đối với kiểm toán nội bộ một cách phù hợp. Ngoài ra, định kỳ, NH nên thuê đơn vị độc lập đánh giá toàn bộ hoạt động kiểm toán nội bộ hoặc đánh giá riêng lẻ từng chức năng cụ thể của kiểm toán nội bộ, từ đó thấy đƣợc chất lƣợng, hiệu quả thực sự của bộ phận để định hƣớng phát triển cho phù hợp.

Xây dựng, sửa đổi, bổ sung và thƣờng xuyên hoàn thiện quy định nội bộ về tổ chức và hoạt động của kiểm toán nội bộ trình HĐTV phê duyệt. Ví dụ, nên sớm thực hiện ban hành sổ tay kiểm toán.

Hiện nay, Agribank đã ban hành Quyết định 102/QĐ/HĐTV-KTNB về quy chế Kiểm soát nội bộ trên cơ sở thông tƣ 44 của NHNN, đến năm 2014 đã ban hành thêm quyết định 969/QQD-HĐTV-BKS về kiểm toán nội bộ. Tuy vậy, Ban lãnh đạo cấp cao cần sớm có chỉ đạo ban hành Sổ tay Kiểm toán để có thể tập hợp, thống nhất, tổng quát hoá các vấn đề về kiểm toán nội bộ, tạo điều kiện cho các kiểm toán viên nắm vững và hiểu biết đầy đủ các tài liệu liên quan đến nghề nghiệp. Kết cấu của Sổ tay nên đảm bảo các cấu phần nhƣ:

(i) Cấu phần thứ nhất: Giới thiệu chung

Trong phần này, Sổ tay kiểm toán nội bộ giới thiệu về sự cần thiết, mục đích, cấu trúc của Sổ tay kiểm toán nội bộ cũng nhƣ phƣơng pháp tra cứu.

(ii) Cấu phần thứ hai: Chính sách kiểm toán nội bộ

Tại phần này Sổ tay kiểm toán nội bộ đề cập các nội dung của chính sách kiểm toán nội bộ, đó là những nội dung về quan điểm, định hƣớng, giải pháp đối với lĩnh vực kiểm toán nội bộ; các khuôn khổ hoạt động kiểm toán nội bộ đƣợc Hội đồng quản trị phê duyệt nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng và tổ chức quản lý, thực hiện các cơ chế, quy chế, quy định, quy trình hoạt động kiểm toán nội bộ của Agribank.

(iii) Cấu phần thứ ba: Cơ cấu tổ chức, điều hành và hoạt động của Kiểm toán nội bộ

Phần này đề cập các nội dung về cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành hoạt động cũng nhƣ mối quan hệ giữa các bộ phận kiểm toán nội bộ và giữa bộ phận kiểm toán nội bộ với các bên có liên quan.

(iv) Cấu phần thứ tư: Quy trình, thủ tục kiểm toán nội bộ

Tại phần này, Sổ tay kiểm toán nội bộ đề cập cụ thể nội dung quy trình, thủ tục kiểm toán nội bộ nhằm hƣớng dẫn thực hiện chính sách kiểm toán nội bộ về hồ sơ kiểm toán và các bƣớc thực hiện trong quy trình cũng nhƣ các thủ tục kiểm toán nội bộ.

(v) Cấu phần thứ năm: Hướng dẫn kiểm toán nội bộ một số nghiệp vụ

– Đảm bảo phối hợp có hiệu quả giữa Kiểm toán độc lập, Kiểm toán nhà nƣớc, NHNN Cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng .

– Hiện nay, Agribank chƣa có cơ chế trao đổi thông tin nội bộ và cơ chế chia sẻ thông tin giữa bộ phận kiểm toán nội bộ, bộ phận kiểm soát nội bộ với Trung tâm Phòng ngừa và Xử lý rủi ro và các bộ phận khác nhƣ: Ban Pháp chế, Ban Kế toán Ngân quỹ .v.v. Vì vậy, ngân hàng cần ban hành một cơ chế cụ thể để thông tin có thể đƣợc thông suốt, tạo thành kho dữ liệu chung thống nhất và hữu ích cho việc quản lý, điều hành trong toàn ngân hàng, giúp cho hoạt động kiểm toán nội bộ có thể tiếp cận đƣợc thông tin một cách dễ dàng hơn và từ đó thực hiện chức năng tƣ vấn một cách phù hợp nhất.

– Xem xét, bố trí cán bộ một cách hợp lý trong nội bộ kiểm toán nội bộ sau khi thống nhất với Trƣởng kiểm toán nội bộ.

5. Tăng cƣờng sự phối hợp của các đơn vị đƣợc kiểm toán

Bản thân các đơn vị cần nhận thức rằng, kiểm toán nội bộ hành động vì lợi ích chung của toàn ngân hàng nên phải tạo mọi điều kiện tối đa cho các KTV nội bộ thực hiện chức trách của mình, ví dụ nhƣ:

– Nhân viên và lãnh đạo của đơn vị tạo mọi điều kiện để truy cập một cách không hạn chế vào cơ sở dữ liệu của đơn vị, không che dấu số liệu.

– Giữ thái độ cởi mở, có tính xây dựng cao, luôn đáp ứng các yêu cầu của KTV về tài liệu, hồ sơ, thông tin.

– Có sự trao đổi thẳng thắn, nghiêm túc, không né tránh với KTV trƣớc các vấn đề cần khắc phục.

– Có thái độ tích cực trƣớc các phát hiện của KTV và luôn cầu thị, mong muốn sửa chữa các khuyết điểm của đơn vị.

– Chấp nhận ký các biên bản kiểm toán một cách vô điều kiện nếu đó là những kết luận rất trung thực, khách quan của đoàn kiểm toán.

– Tìm mọi biện pháp để sửa chữa các khuyết điểm trong thời gian sau kiểm toán theo đ ng khuyến nghị của KTV…

Ngƣợc lại, về phía bộ phận kiểm toán nội bộ cũng dần dần phải thay đổi định hƣớng hoạt động của mình thiên về tƣ vấn cho các đơn vị, tránh sa đà vào việc chỉ tìm kiếm các lỗi sai của đơn vị, từ đó dần dần cải thiện nhận thức của các đơn vị về hoạt động của kiểm toán nội bộ thì mới nhận đƣợc sự hợp tác tốt từ các đơn vị đƣợc kiểm toán.

Có thể nói, thay đổi ý thức của một đối tƣợng là một quá trình lâu dài và cần có sự tƣơng tác, hỗ trợ, thấu hiểu, tôn trọng giữa các bên liên quan.

– Bộ phận KTNB cần duy trì đƣợc mối quan hệ mật thiết với các phòng ban khác. Mối quan hệ chung với các phòng ban:

Yêu cầu các phòng/ban khác cung cấp thông tin cần thiết phục vụ công tác KTNB, cũng nhƣ phục vụ kế hoạch làm việc của đoàn KTNB.

Hƣớng dẫn các phòng/ban về quản lý rủi ro, các quy định tuân thủ,…trong hoạt động ngân hàng.

Sau đây là một số các mối quan hệ cơ bản với các đơn vị khác trong Agribank mà kiểm toán nội bộ cần thiết lập:

– Mối quan hệ với bộ phận quản lý rủi ro [13]

Cả hai bộ phận kiểm toán nội bộ và QLRR cùng giải quyết các vấn đề về rủi ro trong NHTM, nhƣng sự khác biệt ở chỗ:

+ QLRR (vòng bảo vệ thứ 2): tập trung vào việc nhận diện, điều hành, đo lƣờng các rủi ro, phát triển các chính sách, thủ tục…để tăng hiệu quả QLRR trên toàn diện hoạt động NH.

+ Kiểm toán nội bộ: cũng phải nhận diện và đánh giá rủi ro nhƣ một yêu cầu của chuẩn mực kiểm toán nhƣng phục vụ cho quá trình đánh giá khẩu vị rủi ro, trong đó bộ phận QLRR cũng là đối tƣợng đánh giá của kiểm toán nội bộ.

Do đó, nếu hoàn thiện đƣợc phƣơng pháp, quy trình quản lý rủi ro dùng cho tầng bảo vệ thứ hai và thậm chí ở tầng bảo vệ thứ nhất các đơn vị nghiệp vụ – risk owner thì đây là cơ sở phục vụ rất tốt cho kiểm toán nội bộ. Ngƣợc lại, kiểm toán nội bộ cũng cần có trao đổi thƣờng xuyên với bộ phận QLRR để cập nhật, bổ sung vào hồ sơ rủi ro của các đơn vị liên quan.

– Mối quan hệ với phòng Hành chính – Nhân sự:

Phối hợp xây dựng cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực của bộ phận KTNB phù hợp với chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.

Đƣợc yêu cầu phòng Hành chính – Nhân sự hỗ trợ về các hoạt động hành chính, nhân sự, truyền thông để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ của bộ phận KTNB.

– Mối quan hệ với phòng Kế toán:

Thực hiện các hƣớng dẫn của phòng Kế toán để đảm bảo đ ng quy định về chế độ kế toán trong hoạt động chi tiêu của bộ phận KTNB.

– Mối quan hệ với bộ phận Công nghệ thông tin: Đƣợc yêu cầu phòng Công nghệ thông tin hỗ trợ việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động KTNB.

– Mối quan hệ với Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát:

Chịu sự kiểm tra giám sát của Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát theo các quy chế, quy định của ngân hàng.

Ban lãnh đạo cần đảm bảo cho KTNB có một vị thế nhất định trong ngân hàng, tức là tạo mọi điều kiện để bộ phận KTNB đƣợc thực hiện tất cả những công việc nằm trong quyền hạn đã đƣợc quy định: quyền chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình theo kế hoạch kiểm toán đã đƣợc phê duyệt; đề nghị trƣng tập ngƣời ở các bộ phận khác của Agribank tham gia các cuộc KTNB khi cần thiết; yêu cầu tất cả các đơn vị của Agribank cung cấp đầy đủ, kịp thời tất cả các thông tin, tài liệu, hồ sơ bằng giấy, dữ liệu điện tử cần thiết cho công tác KTNB; tiếp cận, xem xét tất cả các quy trình nghiệp vụ, các tài sản có liên quan khi thực hiện KTNB; tiếp cận, phỏng vấn cán bộ của Agribank về các vấn đề liên quan đến nội dung kiểm toán,…

Một khi bộ phận KTNB phát huy đƣợc vị thế của mình trong ngân hàng, có đƣợc mối quan hệ hợp tác với toàn thể nhân viên và các phòng ban, bộ phận khác thì hoạt động KTNB sẽ diễn ra thuận lợi hơn, hiệu quả KTNB sẽ đƣợc nâng cao.

6. Kiện toàn về nhân sự

Từ kết quả đo lƣờng định lƣợng trong chƣơng 2, ta thấy rằng nhân tố “Năng lực, trình độ của Kiểm toán viên nội bộ” có mối quan hệ đồng biến đến kết quả làm việc của kiểm toán nội bộ, là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao chất lƣợng của kiểm toán nội bộ tại Agribank. Chính họ sẽ mang lại tƣ duy đổi mới, những suy nghĩ cải tổ về phƣơng pháp làm việc ngày càng sáng tạo hơn. Xuất phát từ những hạn chế đã phân tích, NCS đƣa ra một số gợi ý nhƣ sau đối với ngân hàng:

Xây dựng chiến lƣợc dài hạn và các kế hoạch trƣớc mắt về nhân sự: Bấy lâu nay, việc tuyển dụng, gây dựng, đào tạo, luân chuyển…cán bộ kiểm toán nội bộ chƣa có chiến lƣợc rõ ràng và dài hạn, mà thiếu đâu bổ sung đó, cần thì đào tạo, không bức thiết thì thôi, cho nên chất lƣợng KTV còn nhiều hạn chế. Bởi vậy thiết nghĩ NH cần xây dựng một chiến lƣợc dài hạn về nhân sự và cụ thể hoá bằng các kế hoạch thích hợp. Đây cũng là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu mà chủ tịch hội đồng thành viên đã đề ra cho bộ phận kiểm toán nội bộ là khẩn trƣơng kiện toàn bộ máy tổ chức KTNB (quy hoạch, bổ nhiệm thành viên KTNB, bổ sung cán bộ đủ điều kiện cho hoạt động KTNB theo quy định và yêu cầu hoạt động kinh doanh, quản trị rủi ro). Vì vậy, cần quan tâm hơn tới các vấn đề bao gồm:

– Quy mô nhân sự

– Yêu cầu về nhân sự tuyển dụng: Tuyển dụng thêm (nếu thiếu) và từ nguồn nào

– Xây dựng bộ chỉ số KPI là những tiêu chí đánh giá kết quả công việc của KTV.

– Xử lý những lao động không đáp ứng đƣợc yêu cầu về chuyên môn, năng lực, phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp nhƣ thế nào.

– Việc tổ chức đào tạo tại chỗ cho các KTV…Từ chiến lƣợc đó, các công tác có thể triển khai là:

Cần tổ chức tốt công tác tuyển dụng:

– Về số lượng: Theo thông lệ quốc tế, số lƣợng kiểm toán viên nội bộ nên chiếm khoảng 1% tổng số nhân viên trong NH. Cần phải tuyển dụng thêm cán bộ làm công tác KTNB, bởi hiện nay số lƣợng KTVNB của Agribank là quá ít so với quy mô của ngân hàng. Số lƣợng KTVNB phải đảm bảo đủ để hoàn thành công việc đƣợc giao, việc tuyển quá ít vẫn sẽ gây áp lực lên đội ngũ KTV, nhƣng nếu tuyển dụng ồ ạt thì sẽ gây lãng phí. Cùng với việc tuyển dụng thì công tác bố trí cán bộ KTNB cũng cần phải đảm bảo các yêu cầu về tính độc lập, khách quan.

– Về tiêu chuẩn: Agribank cần quy định rõ hơn về tiêu chuẩn, điều kiện đối với KTVNB về số năm kinh nghiệm làm việc trong các ngân hàng, yêu cầu về chứng chỉ KTNB. Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ KTVNB, đối với chính sách tuyển dụng tại chỗ, Agribank nên tuyển những cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc về nhiều mảng nghiệp vụ của mình, để đảm bảo các KTVNB có kiến thức tổng hợp, am hiểu toàn diện về mọi hoạt động nghiệp vụ của ngân hàng. Đối với chính sách tuyển dụng từ bên ngoài, Agribank nên tuyển dụng những cán bộ đã có kinh nghiệm làm công tác KTNB tại các ngân hàng khác hoặc từ các công ty kiểm toán độc lập. Trong đội ngũ KTV cũng cần phải có những ngƣời có trình độ về công nghệ thông tin hoặc các lĩnh vực chuyên sâu để thực hiện KTNB các lĩnh vực đặc thù (tin học, thanh toán quốc tế, công cụ phái sinh…

Cần tổ chức tốt công tác đào tạo:

– Định mức rõ ràng, công khai về số giờ học tập hoặc tham gia đào tạo trong năm của KTVNB.

– Thƣờng xuyên tổ chức các buổi đào tạo cho đội ngũ KTVNB, tạo điều kiện cho KTV luôn đƣợc cập nhật kiến thức và thực hiện công việc của mình theo những chuẩn mực tốt nhất. Công tác đào tạo phải cung cấp cho KTV những kiến thức về nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức về pháp luật, kiến thức chuyên môn về KTNB, kiến thức về công nghệ thông tin, kĩ năng kiểm toán…

– Agribank có thể thuê các chuyên gia bên ngoài có trình độ chuyên môn về KTNB để đào tạo cho đội ngũ KTVNB. Bên cạnh các buổi đào tạo, các buổi họp chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm giữa các KTVNB cũng cần đƣợc tổ chức thƣờng xuyên nhằm nâng cao năng lực cho các KTV, đặc biệt là các KTV chƣa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn.

– Xây dựng phƣơng án cụ thể về việc chuyển đổi vị trí làm việc hoặc đi thực tế tại chi nhánh đối với KTV chƣa có kinh nghiệm thực tiễn.

– Khuyến khích KTV tham gia thi để lấy chứng chỉ kiểm toán viên quốc gia (CPA) hoặc chứng chỉ kiểm toán viên nội bộ (IIA cấp). Việc yêu cầu phải có các chứng chỉ này vừa một mặt chứng minh năng lực, phẩm chất đủ đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời đây là một cách để các KTV cập nhật kiến thức từ các tổ chức nghề nghiệp liên quan.

– Thƣờng xuyên phối hợp trao đổi chuyên môn giữa kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.

Tranh thủ tối đa các nguồn lực từ bên ngoài:

Đƣợc biết, nhiều năm qua, Agribank luôn thuê các gói dịch vụ kiểm toán, tƣ vấn lớn nhỏ từ các công ty kiểm toán hàng đầu thế giới trong nhóm Big4. Vốn dĩ một trong những chức năng của kiểm toán là đào tạo, nên nếu đƣợc đặt vấn đề đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ, chuyên môn và hỗ trợ đào tạo qua thực tế, thiết nghĩ đó không phải là vấn đề khó cho các công ty kiểm toán độc lập. Chính sự phối kết hợp đó còn tạo ra mối liên hệ, sự trao đổi, hiểu biết tốt đẹp hơn giữa kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Về phía Công ty kiểm toán độc lập, họ sẽ có thể tin tƣởng vào tính khách quan, năng lực chuyên môn của kiểm toán nội bộ hơn, theo đó có thể “Sử dụng công việc của KTV nội bộ” theo tinh thần của chuẩn mực kiểm toán VN số 610 ban hành k m theo thông tƣ số 214/2012/TT-BTC ngày 6 tháng 12 năm 2012 của Bộ Tài chính trong quá trình đƣa ra kết luận cuối cùng của mình. Về phía Agribank thì đƣợc đào tạo, nâng cao và bắt kịp trình độ, kỹ thuật kiểm toán chuyên nghiệp nhất.

7. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức bộ máy có khoa học, hiệu quả, ổn định thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực cao nhất đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Vì lẽ đó, Agribank cần:

Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống KSNB theo chuẩn mực, nguyên tắc và thông lệ quốc tế. Cụ thể là:

Hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát:

Tăng cƣờng tính trung thực, liêm chính, các cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo để hình thành nền tảng văn hoá của bản thân Ngân hàng.

Phải đảm bảo tính độc lập giữa HĐQT và Ban điều hành, đảm bảo nguyên tắc bốn mắt trong quản lý, tạo môi trƣờng minh bạch để thuận lợi cho nhà đầu tƣ.

Tăng cƣờng, hoàn thiện về tính đầy đủ và chất lƣợng của các quy trình, chính sách, thủ tục trong NH để đảm bảo bộ máy đƣợc vận hành trơn tru, hiệu quả.

Hoàn thiện hệ thống quản lý và đánh giá rủi ro: thiết kế và vận hành các chốt kiểm soát đảm bảo phòng ngừa, hạn chế các nguy cơ xảy ra đối với hệ thống, từ đó có nền tảng vững mạnh để kiểm toán nội bộ có thể vận hành một cách phù hợp.

Hoàn thiện hệ thống thông tin và cơ chế trao đổi thông tin: Tăng cƣờng sức mạnh cho hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt khả năng chiết xuất báo cáo phục vụ kiểm toán nội bộ có đƣợc thông tin thuận lợi, chính xác.

Theo lộ trình các NHTM phải thực hiện Basel II và Agribank thuộc nhóm các NH mà năm 2018 phải thực hiện Basel II theo phƣơng pháp cơ bản trở lên. Theo Basel II, kiểm toán nội bộ cần thực hiện kiểm toán tất cả các hoạt động của tầng bảo vệ thứ nhất và thứ hai để cung cấp sự đảm bảo hợp lý về tính hiệu quả của các quy trình, hệ thống, khung chính sách và cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro. Nhƣ vậy, nếu BLĐ tạo điều kiện để kiểm toán nội bộ song hành với các nhóm dự án xây dựng phƣơng pháp và thiết lập hệ thống đo lƣờng rủi ro là một yếu tố rất thuận lợi, vì vƣớng mắc chƣa giải quyết đƣợc bấy lâu nay của kiểm toán nội bộ là chƣa có công cụ, phƣơng pháp đánh giá rủi ro phù hợp. Song song với quá trình thực hiện này, cần có sự cải tổ quyết liệt hệ thống kiểm toán nội bộ nhằm đáp ứng nâng tầm vị thế để thực sự có bƣớc đột phá trong hoạt động KTNB NH.

Thứ hai, cần làm rõ, tách bạch chức năng nhiệm vụ của Hệ thống KTKSNB và Kiểm toán nội bộ, tránh chồng chéo.

Là một NH có quy mô lớn, hoạt động kinh doanh đa dạng, chính sách, quy trình, quy chế nội bộ phức tạp, mức độ rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát cao, Agribank vẫn cần thiết duy trì hệ thống KTKSNB chuyên trách, tuy nhiên cần rà soát lại chức năng nhiệm vụ của cả hai bộ phận, kiểm toán nội bộ và KTKSNB chuyên trách.

Thông tƣ 44 quy định nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là “kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với t t cả các đơn vị, bộ phận, hoạt động của TCTD dựa trên mức độ rủi ro và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của TCTD”. Bộ phận KTKSNB chuyên trách (bộ phận tuân thủ) cần tập trung hơn vào công tác giám sát từ xa, chú trọng đến những giao dịch bất thƣờng, tham mƣu, tƣ vấn, giúp việc cho Ban tổng giám đốc, góp phần bảo vệ uy tín, hình ảnh của bản thân TCTD. Một ví dụ rất đơn giản để thấy đƣợc sự khác biệt của hệ thống KTKSNB và kiểm toán nội bộ là: Khi khách hàng có nhu cầu chuyển tiền, bộ phận KTKSNB kiểm tra xem yêu cầu chuyển tiền có vi phạm luật phòng chống rửa tiền hay không. Đây là công việc thƣờng xuyên, hàng ngày của bộ phận KTKSNB. Đối với Kiểm toán nội bộ, trách nhiệm chính là đánh giá xem quy trình phòng chống rửa tiền của Ngân hàng đã hợp lý chƣa, còn lỗ hổng nào không, cần phải sửa đổi, bổ sung nội dung nào trong quy trình…Chỉ khi nào nhận thức đƣợc chính xác chức năng, nhiệm vụ của hai bộ phận này thì sẽ giảm thiểu đƣợc sự chồng chéo, lẫn lộn về công việc nhƣ trong thời gian qua.