Mục lục

Một số mô hình nghiên cứu trên thế giới vê động viên nhân viên

1/Thuyết cấp bật nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism).

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.

Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs)
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:

Nhu cầu cơ bản (basic needs).
Nhu cầu về an toàn (safety needs)
Nhu cầu về xã hội (social needs)
Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

Sơ đồ 2.2: Mô hình Maslow

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: Bậc cơ bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Ví dụ, Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị:

Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…
Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,…
Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.

Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.

Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh trước lớp, cho các học sinh khác “lêu lêu” một em học sinh bị phạm lỗi,… chỉ dẫn đến những hậu quả tồi tệ hơn về mặt giáo dục, tâm lý.

“Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó.

Thông qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow, mỗi người trong chúng ta có thể rút ra nhiều điều thú vị về những nhu cầu, giá trị trong cuộc sống, tìm hiểu các khó khăn mà học sinh gặp phải, các phương thức cần thiết để giáo dục hiệu quả. Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi.

2/Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.

Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

3/Thuyết nhóm người của George C.Homans

Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị. Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là:

Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con người thực hiện.
Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi người trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ này.
Tình cảm: Là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm. Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của 2 yếu tố kia.

Các công việc được bố trí đòi hỏi mọi người phải làm việc cùng với nhau. Những công việc này phải thỏa mãn đầy đủ để mọi người tiếp tục thực hiện chúng. Khi mọi người tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau. Khi người ta tăng cường tác động qua lại với người khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển. Tình cảm tích cực càng có nhiều người hướng đến tác động qua lại với người khác.Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt được sự cân bằng. Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của nhữn tình cảm, công việc đã làm cho họ. Nhóm hướng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi người trong nhóm phải hướng đến cách xử sự như thế nào trong hoàn cảnh đặc thù.

4/Lý thuyết hai yếu tố F. Henzberg

Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) (Gail Carr, 2005).

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Henzberg đã sự dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004). Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.

Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài như vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. (Gail Carr, 2005, p.27 trích dẫn từ French, 2003; Nwetrom & Davis, 1989; Oosthuizen, 2001; Swanepoel et al, 1998).

Henzberg (1959) đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc.

Theo Henzberg (1959), để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004).

Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: (Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).

Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
Cơ hội phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.

Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau : (Henzberg ,1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).

Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạo/ giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên.
Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
Các chính sách công ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.
Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc.
Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc.
Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

5/Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.v

6/Thuyết hạ tiện của Elton Mayo

Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu đối với 20 ngàn công nhân. Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ. Việc chuyển qua để công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định

Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói. Khi nhiều kiến nghị của học được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ. Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy và không thực hiện những việc làm không chính đáng.

Chú ý, nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người. Qua việc nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc. Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chương trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên. Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, những công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống

Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt. Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiên. Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiên sinh ra

7/Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết của Alderfer (1969) bao gồm 3 như cầu:

Nhu cầu tồn tại (existence need).
Nhu cầu liên kết (relatedness need).
Nhu cầu phát triển (growth need).

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người (Wren, 1995 dẫn theo P.Petcharak, 2002). Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.

Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó (Kreitner & Kinicki, 2007, dẫn theo Châu Phong Toàn, 2009).

Nhu cầu tồn tại (existence need) : bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như : thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết (relatedness need) : giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển (growth need). : bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Muchinky (1990) xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow (dẫn theo G.Carr, 2005).

8/Thuyết về sự ảnh hưởng của Edwin A

Lý thuyết về sự ảnh hưởng được phát triển bởi Edwin A. Locke vào năm 1976. Cơ sở của lý thuyết ảnh hưởng là những nhân tố của công việc được xem trọng khác nhau khi nhân viên thấy rằng thu nhập hiện tại của họ gần với mức mong đợi.

9/Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961)

McClelland (1961) đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người:

Nhu cầu về thành tựu.
Nhu cầu về quyền lực.
Nhu cầu về liên kết.

Chúng được định nghĩa như sau (dẫn theo R.Yoshioka, 2006):

Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.
Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.

So sánh giữa các nội dung lý thuyết

Cấp độ	Cấp độ nhu cầu	Các lý thuyết
		Cấp bậc nhu cầu của Maslow	Hai nhân tố của Henzberg	ERG của Alderfer	Ba nhu cầu của McClelland
5	Cao	Nhu cầu tự khẳng định mình	Các nhân tố động viên	Nhu cầu phát triển	Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên kết
4		Nhu cầu tôn trọng
3	Thấp	Nhu cầu xã hội	Các nhân tố duy trì	Nhu cầu liên đới
2		Nhu cầu an toàn		Nhu cầu tồn tại
1		Nhu cầu sinh lý

Nguồn : Oosthuizen (2001) trích dẫn từ G.Carr, 2005, P.37

Bảng 2.1: Bảng so sánh nội dung giữa các thuyết

10/Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc.
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.

Sơ đồ 2.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
- Quan điểm của Hackman và Oldman (1980)

Theo Hackman và Oldman (1980) thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm :

Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
Sự tự chủ : nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
Sự đa dạng của kỹ năng : thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ : công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc : nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác.
- Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)

Theo Kenneth A. Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm:

Công việc thú vị;
Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc;
Sự tự chủ trong công việc;
Công việc lâu dài;
Tiền lương cao;
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;
Điều kiện làm việc tốt;
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên,
Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị;
Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000).

Theo P.Petcarak (2002) thì mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Tsang và Wong, 1997); Charles và Marshall (1992).

Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Trong nghiên cứu của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs).

Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors) (dẫn theo Ken Gay, 2000).

Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach

Yếu tố động viên (motivarors factors)

1. Sự thành đạt

2. Sự công nhận

3. Bản thân công việc

4. Trách nhiệm

5. Cơ hội phát triển

1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

2. Sự tự chủ trong công việc

3. Sự giúp đỡ của cấp trên

4. Công việc thú vị

5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên

Yếu tố duy trì (hygiebe factors)

1. Điều kiện làm việc

2. Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp

7. Điều kiện làm việc tốt

8. Công việc lâu dài

9. Lương cao

10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Nguồn : trích dẫn theo Vân Hồ Đông Phương (2008)

Bảng 2.2: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới:

STT	Các yếu tố	Ý nghĩa	Các nghiên cứu
1	Thành tích công việc (sự thành đạt)	Sự thoả mãn bản thân khi hoàn thành một công việc, nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ.	Henzberg (1959)
2	– Sự thừa nhận – Được ghi nhận	Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.	Masslow (1943); Henzberg (1959)
3	– Trách nhiệm	Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.	Henzberg (1959)
4	– Sự tiến bộ – Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp – Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. – Địa vị	Cơ hội thăng tiến trong công việc của cá nhân trong doanh nghiệp, các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị. Khi quen với địa vị hiện tại, tì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, khi nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc nghiêm trọng.	Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987)
5	Bản thân công việc (bản chất công việc)	Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người, như công việc thú vị, sáng tạo, thách thức.	Henzberg (1959); T.K.Dung (2005)
6	Công việc thú vị	Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội được sử dụng năng lực cá nhân.	Kovack (1987)
7	– Công việc có kết quả nhìn thấy rõ.	Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng.	Hackman & Oldham (1980)
8	Tầm quan trọng của công việc	Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong công việc của mình với người khác	Hackman & Oldham (1980)
9	Sự đa dạng của kỹ năng	Nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.	Hackman & Oldham (1980)
10	-Sự tự chủ trong công việc. -Sự tự chủ -Nhu cầu thành tựu	Nhân viên được quyền kiểm soát và tự chiệu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quán đến công việc, đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, họ có trách nhiệm nhiều hơn với kết quả công việc	Kovack (1987); Hackman & Oldham (1980); D.McClelland (1961)
11	-Công việc ổn định -Sự đảm bảo công việc	Nhân viên cảm nhận an toàn trong công việc, công việc lâu dài thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng để giữ việc làm. ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.	Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987);
12	– Điều kiện làm việc tốt – Điều kiện làm việc – Môi trường làm việc	Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.	Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987);
13	Được phản hồi từ công việc	Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.	Hackman & Oldham (1980)
14	Chính sách công ty và quản trị	Các chính sách công ty và quản trị chi phối người sử dụng lao động và người lao động bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. Nếu chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không động viên nhân viên	Henzberg (1959)
15	Lương cao Tiền lương, phúc lợi. Lương, thưởng	Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được tăng lương, được thưởng khi hoàn thành tốt công việc.	Henzberg (1959); Kovack (1987); T.K.Dung (2005)