Mục lục

Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp cần kết hợp thực hiện các yếu tố sau:

1. Quản lý theo mục tiêu: (MBO)

Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, có bốn yếu tố cơ bản trong quá trình quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả.

Đầu tiên, mục tiêu của chương trình phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản của nguyên tắc SMART: cụ thể, dễ hiểu( specific); đo lường được(measurable); vừa sức( achievavle); thực tế( realistics); có thời hạn( timebound ). Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai và là căn cứ để nhân viên biết cái đích cần đến là gì, đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ của bạn đang chiếm 40% thị phần , khi đó hãy đắt mục tiêu là chiếm tối thiểu 41% thị phần, các nhân viên lập tức sẽ biết mình còn phải cố gắng bao nhiêu % nữa.Mục tiêu còn phải đo lường được vì nếu không đo lường được rằng để tăng thị phần lên tối thiểu chiếm 41% thị phần thì tương ứng với doanh số bán hàng tăng lên bao nhiêu, thu hút thêm bao nhiêu khách hàng cho mỗi quý thì nhân viên sẽ lạc lối trong vấn đề làm thế nào để đạt chỉ đề ra. Bên cạnh đó chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng phải vừa sức, đừng đặt chỉ tiêu không thể với tới nổi, cũng giống như bắt nhân viên của bạn phải trở thành ngôi sao ca nhạc trong khi anh ta biết mình không có giọng ca trời phú, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ. Tính thực tế có nghĩa là bạn phải dựa vào điều kiện nguồn lực cũng như các điều kiện bên trong lẫn bên ngoài để đề ra mục tiêu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu phải có thời hạn cụ thể, thời gian hợp lý giúp các nhân viên hoàn thành tốt công việc vừa có thời gian dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Nó đơn giản như chuyện bạn yêu cầu nhân viên dưới quyền nộp báo cáo doanh thu hàng tháng vào ngày cuối tháng thì nhất định vào ngày cuối mỗi tháng bạn sẽ có bản báo cáo đặt ở trên bàn, con nếu không bạn sẽ không có một ban báo cáo nào cả hoặc đến tháng 4 bạn mới nhận được báo cáo của tháng 2.

Các mục tiêu trong chương trình quản lý mục tiêu không phải do người quản lý đơn phương đặt ra và sau đó phân công cho các thuộc cấp. Quản lý bằng mục tiêu thay thế các mục tiêu bị áp đặt bằng các mục tiêu được đặt ra với sự tham gia thảo luận của các nhân viên. Cấp trên và cấp dưới cùng nhau chọn lựa các mục tiêu và nhất trí về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào. Theo các nghiên cứu, mục tiêu do nhân viên tự đặt ra cho mình thường cao, nhất là khi là do nhóm hay tập thể họp lại. Điều này sẽ thúc đẩy bản thân những người lao động nỗ lực để đạt được những chỉ tiêu đó.

2. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định :

Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thỏa mãn của công việc của mình hơn. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:

a, Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý có sự tham gia là việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên của mình. Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như một phương thuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp. Nhưng cũng phải nói rằng, quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia( trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kĩ năng giao tiếp) và văn hóa của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên.

b, Tham gia đại diện: thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại diện được coi là “hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên trên toàn thế giới”. Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợi ích của những nhà quản lý và cổ đông. Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý. Các hội đông làm việc tạo mối liên hệ giữa các nhân viên và ban quản lý. Đó là các nhóm nhân viên được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự thì đều phải bàn bạc với hội đồng này. Các đại diện trong ban quản lý là các nhân viên trong ban giám đốc công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty.

c, Vòng chất lượng: là một nhóm gồm 8-10 nhân viên và giám sát viên có cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên , thường là mỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty- để bàn luận những vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình: Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết đinh cuối cùng liên quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị.Đương nhiên không thể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích.

3 Kỷ luật nghiêm và hiệu quả:

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.

Mục tiêu của kỷ luật là làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ. Một tổ chức có kỷ luật nghiêm và hiệu quả sẽ giúp người lao động định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi.

Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định hành vi của người lao động trong các lĩnh vực như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt tới, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.

Một tổ chức có kỷ luật càng tốt bao nhiêu thì càng tạo động lực làm việc cho nhân viên bấy nhiêu vì họ biết chính xác những điều mình làm là đúng hay sai, là thiếu hay thừa, là đúng trách nhiệm hay không, tăng tính tự chịu trách nhiệm cho người lao động. Tuy nhiên để xây dựng được một môi trường có kỷ luật nghiêm và hiệu quả không phải là dễ, nếu kỷ luật quá chặt co thể gây tác dụng trái ngược, người lao động cảm thấy mất tự do để sáng tạo, còn nếu quá lỏng lẻo thì tạo cơ hội cho tính lười nhác và thiếu trách nhiệm. Việc làm thế nào để có được một cơ chế kỷ luật hiệu quả là một nghệ thuật của nhà quản lý.

Xét trên bình diện chung, để có hiệu quả việc áp dụng các biện pháp kỷ luật cần tuân theo các nguyên tắc sau:

– Đầu tiên là cần xây dựng một hệ thống kỷ luật rõ ràng, hợp lý và cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, trong đó quy định rõ các điều khoản kỷ luật, các mức độ vi phạm kỷ luật và các hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng cơ chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều trong kỷ luật một cách dân chủ, công khai, công bằng với tất cả mọi người lao động.

– Thứ hai là phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo và đổ lỗi cho nhau khi vi phạm kỷ luật và xử lý kỷ luật.
Một nguyên tắc nữa là phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đến mọi người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực hiện giữ gìn kỷ luật trong từng người lao động và kỷ luật tổ, nhóm trong các tổ nhóm làm việc. Việc phổ biến các điều khoản của kỷ luật lao động có thể thông qua các cuốn sổ tay hướng dẫn, giới thiệu về tổ chức qua các văn bản, công văn, hợp đồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết trên bảng thông báo của tổ chức. Khi thông báo các nội dung của kỷ luật lao động, điều khôn khéo là phải thông báo được những xử phạt đối với những hành vi vi phạm. Tuy nhiên, kỷ luật không được cướp đi lòng tự trọng của người lao động ở bất kỳ nơi đâu, lúc nào. Việc giải thích rõ lý do đối với mỗi điều khoản trong kỷ luật đều là cần thiết.

Trước khi tiến hành kỷ luật cần phải tiến hành điều tra, xác minh được các vi phạm, mức độ vi phạm và các hình thức kỷ luật tương ứng đã được quy định và thông báo cho người lao động biết.

Trong hầu hết các trường hợp, đặc biệt trong việc sa thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động đã phạm lỗi hoặc bị coi là tội phạm. Khi đã xác định rõ các sai phạm thì việc xử lý phải được thực hiện một cách nhất quán và công minh theo đúng nội quy đã đề ra. Điều này rất quan trọng bởi vì làm việc trong môi trường tập thể thì dễ nảy sinh hiện tượng lan truyền tâm lý và bầu không khí nhóm, nếu thông tin không rõ ràng và lý do bị xủ phạt không hợp lý, người lao động sẽ nảy sinh tâm trạng chán chường, có khi là sợ sệt, làm giảm ý muốn làm việc của họ.

4. Thực hiên các khuyến khích tài chính:

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất của họ. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.

Một công ty có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc. Bảng dưới đây cho thấy các chương trình khuyến khích, có thể thiết kế để thù lao cho sự thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, nhóm, của một nhà máy hay một bộ phận kinh doanh, cho toàn bộ tổ chức, hoặc bất kể nào sự kết hợp giữa chúng. Tất cả những chương trình này đều có ưu nhược điểm và chúng sẽ phát huy tác dụng nhiều hơn hay ít hơn tùy vào từng điều kiện cụ thể.

4.1 Các chương trình khuyến khích cá nhân:

4.1.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc:

Tăng lương tương xứng thực hiện công việc có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau. Sau đây là một vài cách thường áp dụng:

– Tăng lương không có hướng dẫn: theo cách này, phòng nguồn nhân lực không soạn thảo hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ được người quản lý ấn định một cách tùy ý, tuỳ theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Ví dụ: các nhân viên được đánh giá là “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tôt”, “xuất sắc” có thể được tăng lương tương ứng 0%,3%, 6% hay 9%. Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát và cũng không quy định giới hạn tăng lương ở từng mức độ thực hiện công việc.

– Tăng lương có hướng dẫn: cách này sử dụng các hướng dẫn về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn , người quản lý bộ phận sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ( ví dụ 5%) và được yêu cầu ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng cho từng nhân viên trong khoảng cho phép, ví dụ: cao nhất là 10% và thấp nhất là 3%. Cách này cung cấp một cơ sỏ tốt hơn cho việc theo dõi mức tăng để tạo sự nhất quán.

– Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách tiếp cận này sử dụng các “đường thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng. Hệ thống này tạo điều kiện để các cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một nghạch lương. Chỉ có những người luôn giữ được mức độ thực hiện công cao mới có thể đạt tới mức lương tối đa của nghạch. Còn các phần nhỏ hơn của nghạch lương là dành cho những người thực hiện dưới mức suất sắc.

Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây:

Thứ nhất: sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó.

Thứ hai : sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được.

Thứ ba: nghạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc.

Thứ tư: những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi.

Thứ năm là người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc.

4.1.2 Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần( thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.

4.1.3 Phần thưởng:

Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy v.v…

4.1.4 Các chế độ trả công khuyến khích:

Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo giờ tiêu chuẩn,…Đây là những dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động với điều kiện chúng phải được thiết kế một cách có tính toán và được quản lý cẩn thận.

Ưu điểm của các dạng khuyến khích cá nhân là thúc đẩy nâng cao năng suất. Những khuyến khích cá nhân có rất nhiều nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc; làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát; làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao, có thể phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng; tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức. Do đó, các chương trình khuyến khích cá nhân chỉ thắng lợi khi sự đóng góp của cá nhân người lao động có thể được đo tính độc lập và chính xác; khi công việc đòi hỏi sự tự quản và khi tính hợp tác không phải quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích sự cạnh tranh.

4.2 Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm:

Cùng với sự phát triển của các nhóm tự quản thì các khuyến khích nhóm, tổ ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến khích có thể có là:

– Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn.

– Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc.

– Phần thưởng.

Thù lao của nhóm tập thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kĩ năng và thời gian làm việc.

Ưu điểm của khuyến khích tổ/ nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc đồng đội, tạo nên các nhóm lao động đa kĩ năng. Tuy nhiên, khuyến khích tổ/ nhóm có thể làm phát sinh tình trạng dựa dẫm một vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung.

4.3 Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh:

Các chương trình đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là các chương trình phân chia năng suất vì nó đưa lại một phần của các chi phí tiết kiệm được cho các công nhân và thường là dưới dạng thưởng một lần. Tiền thưởng thường được trả hàng tháng, hàng quý hoặc cũng có thể là hàng năm. Mục tiêu của các chương trình thù lao cho thực hiện công việc đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí. Có nhiều chương trình giảm chi phí, trong đó có ba chương trình được biết đến nhiều nhất:

a, Chương trình Scanlon:

Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty( 5 năm) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm được đo tăng năng suất của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 70% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất kém.

Ví dụ: Cần có 500.000.000 đ chi phí tiền lương để sản xuất được 2.000.000.000 đ giá trị sản lượng hàng hóa. Tỷ lệ chi phí tiền lương so với giá trị sản lượng hàng hóa là 25%. Nếu chi phí tiền lương giảm xuống, chỉ còn 400.000.000 đ để sản xuất được 2.000.000 đ giá trị sản lượng hang hóa thì tiết kiệm được 1.000.000 đ. Nếu tỷ lệ phân chia là 75% cho người lao động thì 75.000.000 đ được chuyển vào quỹ thưởng. Tiền thưởng được trả vào cuối năm. Việc phần chia cho từng công nhân được tính theo tỷ lệ thu nhập tiền công của từng người so với từng chi phí tiền lương – tiền công của cả bộ phận.
Thông thường một hệ thống các hội đồng sáng kiến bộ phận được thành lập bên cạnh hội đồng công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bạc giải quyết các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất.

b, Chương trình Rucker:

Chương trình Rucker cũng tương tự như chương trình Scanlon. Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trinh Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động( tổng chi phí tiền lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu.

Ví dụ:

Số liệu thống kê
Doanh thu(đ) 20.000.000
Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000
Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000
Chi phí lao động(đ) tiêu chuẩn cho 20.000.000 đ 5.000.000
doanh thu
Tỷ lệ chi phí lao động/ giá trị gia tăng 5.000.000: 10.000.000 =0.5
Chỉ số năng suất kinh tế 1:0.5=2
Số liệu kỳ tính thưởng
Doanh thu(đ) 20.000.000
Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000
Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000
Chi phí lao động(đ) 4.000.000
Giá trị gia tăng kỳ vọng(đ) 2×4.000.000= 8.000.000
Tiết kiệm(hoặc lỗ)(đ) 10.000.000- 8.000.000= 2.000.000
Chi phí lao động tiết kiệm được (đ) 0.5× 2.000.000= 1.000.000

Một phần ba của 1.000.000 đ chi phí lao động tiết kiệm được( tiết kiệm tương đối) do tăng năng suất này được đưa vào quỹ dự phòng còn lại sẽ được phân chia cho người lao động và công ty. Đến cuối kỳ hạch toán quỹ dự phòng không dùng hết cũng sẽ được chia cho người lao động.

c, Chương trình Improshare:

Chương trình Improshare rất đơn giản và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cả một phân xưởng/ bộ phận. Chương trình này tiến hành đo lường trực tiếp năng suất lao động chứ không có giá trị sản phẩm tập thể lao động. Sản lượng tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những thời kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với số giờ tiêu chuẩn. Tiền cho số giờ tiết kiệm thường được chi trả hàng tuần, nhưng có thể là hàng tháng.

Ví dụ:

Tổng số lao động cả xưởng- công nhân và lao động 150
Sản lượng bình quân tuần- số liệu thống kê(đơn vị) 500
Tổng số giờ công trả xưởng( giờ tiêu chuẩn) 6000 150×40
Giá trị bình một đơn vị sản phẩm(giờ/ đơn vị) 12 (6.000/500)
Sản lượng tuần sau khi áp dụng chương trình(đơn vị) 7.800 650×12
Giá trị năng suất thực tế(giờ)
Tiết kiệm nhờ tăng năng suất( giờ)
Phân chia(50% người laođộng/ 50% công ty)
Chi phí lao động mới(giờ/ đơn vị)
Thưởng(so với sản lượng làm ra)
Hệ số tăng năng suất

Ưu điểm của chương trình này so với chương trình Scanlin và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả những lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất.

Nhìn chung, các chương trình khuyến khích nhà máy/ bộ phận sản xuất đều là ưu điểm:

– Nâng cao tính hợp tác giữa các công nhân và giữa các tổ/ nhóm lao động.
– Việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ/ nhóm.
– Khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có nhược điểm là tình trạng dựa dẫm có thể nặng nề hơn cả trong khuyến khích tổ/ nhóm.

4.4 Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty:

a, Phân chia lợi nhuận:

Trong các chương trình phân chia lợi nhuận của công ty dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng trả chậm hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối mỗi cuối chu kỳ( cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi nó trở thành một phúc lợi. Công thức phân phối dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên.

Chương trình phân chia lợi nhuận giúp người lao động tạo ra mối quan hệ tốt giữa người lao động và nhà quản lý, tăng quyền lợi của người lao động trong công ty cũng như bảo đảm tài chính cho người lao động.