Hệ Thống Mục Tiêu: Điều Chỉnh Hành Vi và Ưu Tiên trong Tổ Chức

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh các tổ chức ngày càng chú trọng đến việc nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động, hệ thống mục tiêu đóng vai trò then chốt trong việc điều chỉnh hành vi của nhân viên và hướng tới các ưu tiên chiến lược. Bài viết này trình bày cơ sở lý luận về hệ thống mục tiêu, đặc biệt trong bối cảnh các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Việt Nam, dựa trên trích xuất từ luận án tiến sĩ kinh tế: “Nghiên cứu quản trị thành tích tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam”.

2. Tổng quan về Quản trị Thành tích (QTTT)

2.1. Đánh giá Thành tích (ĐGTT)

Từ những năm 1920, ĐGTT đã xuất hiện dưới hình thức đánh giá xếp hạng để khen thưởng, được sử dụng để đánh giá quân nhân và sau đó là công nhân. Đến nay, ĐGTT là một phần không thể thiếu trong quản trị nhân lực, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và hỗ trợ các quyết định liên quan đến tăng lương và thăng chức (Cleveland, Murphy và Williams, 1989; Landy và Farr, 1980).

ĐGTT không chỉ đo lường kết quả đạt được mà còn đánh giá năng lực làm việc của NLĐ trong một giai đoạn nhất định (Armstrong, 2006). Nó giúp NLĐ cải thiện năng lực, khuyến khích cải thiện thành tích và làm tiền đề cho trả lương, thăng tiến (Grote, 2002).

Tuy nhiên, hệ thống ĐGTT truyền thống vẫn gặp phải những hạn chế như thiên vị nhận thức, làm mất động lực và giảm tính sáng tạo (Law, 2007). Do đó, QTTT được sử dụng nhằm khắc phục những tồn tại này.

2.2. Quản trị Thành tích (QTTT)

QTTT được xác định là “quá trình liên tục xác định, đo lường và phát triển thành tích của cá nhân và nhóm và điều chỉnh hiệu suất làm việc với các mục tiêu chiến lược của tổ chức” (Aguinis, 2013). QTTT bao gồm thiết lập mục tiêu, đo lường thành tích, phản hồi và hướng dẫn, khuyến khích sự gắn kết, khen thưởng (Shafie, 1996; Lawler 2003; Luecke và Hall 2006; Shields 2007; Aguinis 2009; Pulakos & O’Leary 2011; Tung, Baird và cộng sự, 2011; Kinicki, Jacobson và cộng sự, 2013).

QTTT giúp cải thiện thái độ, động lực của cá nhân và hiệu quả của DN (De Waal và Gerritsen-Medema, 2006; Aguinis 2009; DeNisi và Sonesh 2011). Nó thúc đẩy văn hóa định hướng vào kết quả, trách nhiệm, minh bạch và hiệu quả để cụ thể hoá sứ mệnh, tầm nhìn DN (Otley 1999; De Waal 2007; Decramer, Smolders và cộng sự 2015).

3. Cơ sở Lý luận về Quản trị Thành tích tại Ngân hàng TMCP

3.1. Khái niệm và Đặc điểm của Ngân hàng TMCP

Ngân hàng TMCP là loại hình tổ chức tài chính có thể thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và kinh doanh khác theo quy định của pháp luật nhằm mục tiêu lợi nhuận. Nó có các đặc điểm sau:

• Kinh doanh dịch vụ trong ngành nghề kinh doanh có điều kiện.
• Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật.
• Có mức độ rủi ro cao và mang tính liên kết.
• Đòi hỏi cao về trình độ, năng lực của nhân viên.

3.2. Nội dung Quản trị Thành tích tại Ngân hàng TMCP

QTTT tại các ngân hàng TMCP là một quá trình liên tục bao gồm 4 giai đoạn chính: Hoạch định thành tích, triển khai QTTT, đánh giá thành tích, xem xét và phản hồi kết quả thành tích.

3.2.1. Hoạch định Thành tích

Hoạch định thành tích là bước khởi đầu của QTTT, bao gồm:

• Xác định Mục tiêu, Sứ mệnh, Tầm nhìn của Tổ chức: Mục tiêu chiến lược cần được toàn bộ nhân viên hiểu rõ.
• Phân tích Công việc: Cung cấp các tiêu chuẩn để đo lường thành tích.
• Xây dựng Hệ thống Mục tiêu:
  • Hệ thống Mục tiêu: Điều chỉnh hành vi của NLĐ, hướng đến ưu tiên của ngân hàng, liên kết với thành tích, sự tham gia và động lực làm việc.
  • Mục tiêu của Tổ chức: Đo lường kết quả ở cấp độ toàn hệ thống.
  • Mục tiêu của Đơn vị: Đo lường thành tích ở cấp độ bộ phận.
  • Mục tiêu Cá nhân: Cam kết giữa nhân viên và DN về các nhiệm vụ cần hoàn thành.

3.2.2. Triển khai Quản trị Thành tích

Trong giai đoạn này, các nhà quản trị cần thực hiện những trách nhiệm sau:

• Xác lập thỏa thuận về Mục tiêu Thành tích: Thảo luận và cam kết về những gì cần làm và cách thức thực hiện mục tiêu.
• Xác định Trách nhiệm của Nhà quản trị: Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích, loại bỏ trở ngại, cập nhật thông tin thành tích, điều chỉnh mục tiêu, cung cấp phản hồi và huấn luyện, cung cấp cơ hội phát triển và tăng cường hành vi hiệu quả.
• Xác định Trách nhiệm của Nhân viên: Đảm bảo hoàn thành công việc, giao tiếp để nhận phản hồi, đối thoại cởi mở với người đánh giá, thông báo vấn đề phát sinh, đảm bảo kế hoạch phát triển cá nhân.

3.2.3. Đánh giá Thành tích

ĐGTT bao gồm các yếu tố: Tiêu chuẩn ĐGTT, Chu kỳ ĐGTT, Xác định đối tượng ĐGTT, Phương pháp ĐGTT, Xây dựng biểu mẫu ĐGTT, Trình tự ĐGTT và Kết quả đánh giá. Các phương pháp ĐGTT phổ biến trong các ngân hàng TMCP bao gồm:

• Phương pháp Thang điểm: Đánh giá mức độ hoàn thành bằng thang điểm.
• Phương pháp Đánh giá Hành vi (BARS): Mô tả hành vi công việc rõ ràng.
• Phương pháp Quản trị theo Mục tiêu (MBO): NLĐ tham gia xác lập mục tiêu với cấp trên.
• Phương pháp Quản trị theo Quá trình (MBP): Xác lập các quy trình thực hiện công việc.
• Phương pháp Đánh giá 360°: Thu thập thông tin từ nhiều nguồn (CBQL, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng).

3.2.4. Xem xét và Phản hồi Thành tích

Đây là giai đoạn kết thúc một tiến trình QTTT và khởi đầu một giai đoạn mới (Agunis, 2013).

• Lập Kế hoạch Xem xét, Phản hồi: Phản hồi thường xuyên là cần thiết.
• Thực hiện Xem xét, Phản hồi: Thảo luận để cải thiện thành tích và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
• Xác định Giải pháp Cải thiện Thành tích: Khía cạnh nền tảng của QTTT.
• Sử dụng Kết quả Đánh giá Thành tích: Cho khen thưởng, đào tạo, thăng tiến…

4. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị Thành tích tại các Ngân hàng TMCP

4.1. Nhận thức của Người Lao động về Mục tiêu của Ngân hàng

Nhận thức rõ ràng về mục tiêu giúp NLĐ điều chỉnh hành vi phù hợp với ưu tiên của ngân hàng, từ đó tăng thành tích, sự tham gia và động lực làm việc (Pulakos, 2019).

4.2. Văn hóa của Ngân hàng

Văn hóa DN ảnh hưởng đến kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và cách họ xử lý các mối quan hệ bên ngoài.

4.3. Truyền thông Nội bộ trong Ngân hàng

Truyền thông hiệu quả giúp tạo sự hiểu biết chung về thông tin, đặc biệt quan trọng để phản hồi thông tin trong quá trình ĐGTT.

4.4. Đào tạo trong Ngân hàng

Đào tạo cải thiện năng lực của NLĐ, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và có khả năng đạt thành tích cao hơn.

4.5. Hệ thống Khen thưởng của Ngân hàng

Hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hóa và chiến lược của DN, giúp NLĐ làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn (Mujtaba, 2007).

4.6. Sự Cam kết của Người Lao động

Sự cam kết của NLĐ thể hiện qua thái độ hoặc cảm xúc, nơi cá nhân sẵn sàng với mục tiêu được giao và giá trị của tổ chức mong muốn nỗ lực, tập trung đạt được thành tích cao đổi lấy phần thưởng tương xứng (Fletcher, 1996).

5. Kết luận

Hệ thống mục tiêu hiệu quả là yếu tố then chốt để điều chỉnh hành vi của nhân viên và hướng tới các ưu tiên chiến lược trong tổ chức. Trong bối cảnh các ngân hàng TMCP Việt Nam, việc xây dựng và triển khai một hệ thống QTTT toàn diện, chú trọng đến các yếu tố như nhận thức của nhân viên, văn hóa tổ chức, truyền thông nội bộ, đào tạo, khen thưởng và sự cam kết, sẽ giúp nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Báo giá dịch vụ viết thuê luận văn

Luận Văn A-Z  nhận làm trọn gói dịch vụ viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ. Liên hệ ngay dịch vụ viết thuê luận văn của chúng tôi!

UY TÍN - CHUYÊN NGHIỆP - BẢO MẬT

Nhận báo giá Xem thêm