Thực hành quản lý nhân sự

1. Tuyển dụng

Tiến trình tuyển dụng được chia làm ba giai đoạn: Thu hút ứng viên, lựa chọn ứng viên và giúp nhân viên mới hòa nhập với công ty (Fernandez-Sanchez et al.,2006). Hoạt động tuyển dụng được thiết kế sao cho có nhiều ứng viên nộp đơn cho vị trí cần tuyển dụng nhất, cần phải thu hút được những người có kinh nghiệm và phù hợp với vị trí còn trống đồng thời phải làm sao cho những người mình muốn tuyển dụng chấp nhận làm việc khi trúng tuyển. Jack Welch, Giám đốc điều hành của General Electric trong một lần công ty gặp tình huống xấu đã phải thực hiện chính sách chỉ giữ lại và đào tạo phát triển 10-20% những nhà quản lý và các chuyên gia. Ông có tư tưởng  một tổ chức chỉ mạnh nếu những nhà lãnh đạo và quản lý đứng đầu công ty là những người tài năng (Walker and Larocco 2002, p.12). Bartlett và Ghoshal (2002) có cùng quan điểm như trên. Hai ông cho rằng một tổ chức cần phải tuyển dụng đào tạo và duy trì những nhân viên và chuyên gia tốt nhất của mình. Những con người tài năng này có thể dẫn dắt công ty nâng cao năng suất lao động và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty trong mội trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như ngày nay ( Michael et al.,2001; Bartlett and Ghoshal, 2002). Các công ty phải tranh giành nhau để có được những người tài, tuyển dụng được những nhân tài với những khả năng đặc biệt không thể bắt chước được là cách duy nhất để bảo đảm sự đổi mới và nâng cao khả năng sản suất của công ty (Bartlett and Ghoshal, 2002; Walker and Larocco, 2002).

Tuyển dụng đào tạo và duy trì những nhân viên và chuyên gia hàng đầu không phải là điều dễ dàng. Có rất ít người tài nhưng có rất nhiều công ty muốn có họ nên các công ty phải cạnh tranh khốc liệt để tranh giành những người này.

Tuy nhiên công ty cũng nên coi trọng chính sách thăng tiến cho nhân viên ở dưới lên vị trí cao hơn còn trống, có nghĩa là nên tuyển những vị trí trống cao hơn từ những nhân viên ở dưới trong công ty tốt hơn là từ bên ngoài vào. Hệ thống thăng tiến nhân viên trong  nội bộ sẽ tạo ra cơ hội cho sự tiến bộ trong suốt quá trình phát triển và duy trì sự ổn định nhân viên trong giai đoạn khó khăn. Sự thuyên chuyển nhân viên trong công ty theo chiều dọc và theo chiều ngang có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty theo hai cách: Trực tiếp thông qua kiến thức, kinh nghiệm và sự thỏa mãn; gián tiếp thông qua giảm chi phí cho việc đăng tuyển, chọn lựa, và đào tạo. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bên trong công ty được xem là có tác động tính cực tới hiệu quả hoạt động của công ty (Delery và Doty, 1996; Dlaney và Huselid, 1996).

Deguy (1989) cho rằng tuyển dụng nội bộ ban đầu sẽ tốt hơn tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Để tối ưu hóa quá trình tuyển dụng nội bộ chúng ta cần phải có thông tin cập nhật chính xác kiến thức và kinh nghiệm của từng cá nhân trong công ty. Cách đơn giản và rẻ nhất để thực hiện điều này là chúng ta xây dựng một cơ sở dữ liệu về nhân viên của công ty bao gồm: Những thông tin cơ bản gồm có thông tin chi tiết về cá nhân, ngày tuyển dụng, vị trí hiện tại trong công ty, quá trình thăng tiến, và những thông tin khác liên quan đến khả năng làm việc hiện tại và tiềm năng.

Cách thức và kênh tuyển dụng của công ty có thể chia ra thành các cách sau: Cách một, tập trung vào sự khác nhau giữa tuyển dụng chủ động và thụ động. Tuyển dụng thụ động, công ty ngồi chờ đợi cho tới khi các ứng viên mang đơn nộp cho họ. Ví dụ ngày nay có rất nhiều công ty có web sites riêng. Công ty đưa thông tin về tuyển dụng lên đó rồi chờ đợi người ta tới nộp đơn. Tuyển dụng chủ động thì người sử dụng lao động phải chủ động đi tìm kiếm những ứng viên tiềm năng. Họ làm điều này bằng cách thông qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp hay tìm kiếm trên internet nơi các ứng viên đưa bản sơ yếu lí lịch của họ lên đó.

Cách phân loại khác là tuyển dụng trực tiếp và tuyển dụng gián tiếp. Loại tuyển dụng trực tiếp chúng ta sẽ đăng tin tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông như là báo chí, tạp chí hay ti vi, radio. Tuyển dụng gián tiếp là chúng ta sử dụng một trung gian giữa người tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng. Ví dụ có thể sử dụng mạng lưới quan hệ của nhà tuyển dụng hoặc “truyền miệng” (Chen, 2004) mạng lưới này có thể là mạng lưới cá nhân của lực lượng lao động hiện tại trong công ty và những người tuyển dụng khác ở những vùng lân cận.

Hình ảnh quảng cáo tốt là một phần rất quan trọng cho công ty có được khả năng cạnh tranh cao trong thị trường lao động. Hình ảnh quảng cáo tốt thì công ty có thể thu hút được các ứng viên tài năng và nó cũng có tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động của công ty.

2. Đào tạo

Sự ảnh hưởng của đào tạo tới hiệu quả hoạt động của công ty sẽ tăng cao trong tương lai xa nếu như sự đào tạo phù hợp với chiến lược của công ty (Cappelli and Singh, 1992; Wright, et al., 1995). Chương trình đào tao cần phải cung cấp những kiến thức mới để nâng cao các kỹ năng và khả năng giao tiếp và có nhận thức cao về mục tiêu chất lượng của công ty là đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang cố gắng cạnh tranh dựa trên chất lượng.

Bartel (1994) cho rằng có mối liên hệ giữa đào tạo và việc nâng cao năng suất lao động. Đào tạo nhân viên có liên hệ rất lớn tới chất lượng của sản phẩm. Đào tạo nhân viên là một trong ba khâu then chốt của quản lý nhân sự. Nó có đóng góp quan trọng tới thành công khi triển khai chiến lược sản xuất. Sự liên quan giữa chất lượng và đào tạo nhân viên là rất lớn vì nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong quản lý chất lượng toàn diện. Vậy nên để thành công về chất lượng thì chúng ta phải coi trọng công tác đào tạo nhân viên.

Kiến thức và các kỹ năng của nhân viên có được thông qua đào tạo là vô cùng quan trọng đối với khả năng hoạt động của công ty. Preffer (1994) và Upton (1995) cho rằng để thành công trong thị trường cạnh tranh ngày nay là dựa vào nguồn nhân lực chứ không phải dựa vào máy móc nhà xưởng và ông ủng hộ mãnh liệt việc công ty nên đào tạo nhân viên để họ có kiến thức kỹ năng và khả năng cao hơn nhân viên của đối thủ cạnh tranh. Vài tác giả đã tiến hành kiểm tra sự liên hệ giữa đào tạo và hiệu quả hoạt động của công ty, kiểm tra sự liên hệ trực tiếp giữa năng suất và đào tạo. Ví dụ vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoạt động đào tạo cho bộ phận bán hàng, sản xuất sẽ làm năng suất của các bộ phận này tăng lên so với trước khi đào tạo.

Burke và Day (1986) chỉ ra rằng đào tạo có ảnh hưởng tích cực tới khả năng quản lý của các nhà quản lý. Thật vậy, Bartel (1994) đã chứng minh được đầu tư trong đào tạo sẽ làm tăng hiệu quả sản suất và hiệu quả tài chính. Theo Tai (2006)  thì các nhà nghiên cứu đều có chung một đề xuất cho các doanh nghiệp đó là tăng ngân sách đào tạo để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh và duy trì được một lực lượng lao động thích nghi và năng động.

Đào tạo nhân viên phải liên quan tới các kỹ năng mà nhân viên đó cần có để thực hiện tốt công việc của mình hoặc các kỹ năng đó sẽ cần thiết trong tương lai. Đào tạo nhân viên có thể giúp họ giảm được sự lo lắng hoặc tâm trạng thất vọng  khi thực hiện công việc trong môi trường mới và công việc mới mà họ đang thiếu kỹ năng để làm ( Chen et al., 2004). Nhân viên thiếu kỹ năng để làm công việc sẽ nghỉ việc (Chen et al., 2004), hoặc ở lại nhưng năng suất lao động của họ sẽ rất thấp. Nhân viên sẽ tận tâm với công ty nếu họ tin rằng công ty cũng tận tâm vì họ. Vì vậy,  những nhà quản lý nên tạo ra một môi trường làm việc tích cực (Eisenberger et al., 1997).

Nhân viên nên được đào tạo những kỹ năng cơ bản. Kỹ năng có thể chia thành kỹ năng chung và kỹ năng đặc biệt trong một lĩnh vực nào đó. Ví dụ trong công việc, một số kỹ năng chung là quản lý thời gian, làm việc nhóm, và lãnh đạo, tự động viên… trong khi đó các kỹ năng đặc biệt chỉ hữu ích cho những công việc cụ thể. Nhân viên cần cả hai loại kỹ năng này để có thể hoàn thành công việc tốt nhất. Công ty có thể ứng dụng rất nhiều cách quản lý nhân sự khác nhau để nâng cao kỹ năng của nhân viên. Có hai cách để nâng cao kỹ năng của nhân viên đó là tuyển dụng những nhân viên mới có kỹ năng cao hay nâng cao kỹ năng và khả năng của nhân viên hiện tại hoặc làm cả hai.

Công ty có thể nâng cao chất lượng của nhân viên hiện tại bằng cách cung cấp chương trình đào tạo toàn diện và các hoạt động để phát triển nhân viên sau khi đã tuyển dụng. Đã có những bằng chứng đáng kể chứng minh rằng đầu tư trong đào tạo sản xuất sẽ mang lại lợi ích cho công ty rất nhiều (Bartel, 1994; Knoke và Kalleberg, 1994).

3. Khen thưởng động viên nhân viên

Hiệu quả làm việc của các nhân viên có kỹ năng cao sẽ bị giảm đi nhiều nếu họ không được động viên để thực hiện. Cách thức quản lý nhân sự có thể ảnh hưởng tới động lực của nhân viên bằng cách khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn thông qua áp dụng các chương trình động viên hiệu quả. Leonard (1990) nhận thấy rằng công ty với kế hoạch động viên lâu dài sẽ làm sự thỏa mãn tăng cao trong nhân viên và khách hàng so với công ty không có kế hoạch. Đánh giá kết quả công việc và khen thưởng động viên cho những người hoàn thành tốt công việc hay có những cải tiến cho hoạt động của công ty như giảm thiểu lỗi, hay cải tiến toàn diện quy trình thực hiện của công ty.

Khen thưởng động viên sẽ làm tăng chất lượng của sản phẩm, nhân viên dễ dàng chấp nhận sự thay đổi và sẽ nâng cao năng suất của công ty (Hiltrop, 1996;Luthans, 2002). Mối liên hệ giữa nâng cao hiệu quả với khen thưởng được nhìn thấy trong lợi nhuận của công ty (Borman, 1991; Gerhart và Milkovich, 1992). Theo Bartel (2004), một chương trình động viên đúng không chỉ là động viên cho nhân viên bán hàng sau đó thôi mà lãnh đạo cần phải có một tầm nhìn, phải có chính sách động viên toàn diện và lâu dài như cắt bớt số ngày cần thiết cho quy trình trả tiền cho nhân viên. Một cuộc khảo sát 1200 chuyên gia và những người làm trong lĩnh vực nhân sự đến từ 12 quốc gia khác nhau đã chỉ ra rằng khen thưởng động viên là yếu tố quan trọng để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong thế kỷ 21 này. Trong nghiên cứu sự liên quan giữa động viên và hiệu quả hoạt động của công ty, Bishop (1991) tìm ra rằng tăng lương tác động chính tới hiệu quả hoạt động của công ty. Abassi và Hollman (2000) trong nghiên cứu của mình đã cho rằng thiếu bằng chứng và cơ sở để kết luận có sự liên quan giữa hiệu quả hoạt động và lương.

Hầu hết các nghiên cứu cho rằng động viên sẽ làm tăng năng suất đầu ra và nó là một phần trong công tác quản lý nhân sự (Arthur, 1994; Delery và Doty, 1996; Huselid, 1995; Mac Duffie, 1995). Delery và Doty (1996) thậm chí còn kết luận rằng động viên là yếu tố tác động mạnh nhất tới hiệu quả hoạt động. Một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng giữa chi phí động viên và hiệu quả hoạt động của công ty có quan hệ đồng biến.

Những nhân viên được động viên sẽ lập tức làm việc tích cực hơn. Dựa vào thuyết mong đợi của Vroom (1964), nếu công ty đưa ra một phần thưởng mà nhân viên đang mong đợi thì nhân viên sẽ nổ lực hết mình đề có thể có được phần thưởng đó. Động viên trong công ty nếu dưa trên sự xuất sắc và dựa vào cấp bậc vị trí sẽ làm tăng động cơ làm việc cho nhân viên và có thể giữ chân họ ở lại công ty. Phần thưởng cho những đóng góp của nhân viên và phần thưởng cho những những người thực hiện công việc xuất sắc là hai thành phần không thể thiếu của hệ thống động viên trong công ty, nó sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn và gắn kết hơn với công ty (Huselid, 1995). Chính sách thăng tiến lên vị trí cao hơn khiến nhân viên làm việc tích cực hơn thêm vào đó điểm nổi bật của chính sách thăng tiến trong công ty tạo ra cho nhân viên có cảm giác công bằng và bình đẳng hơn (pfeffer, 1995). Do đó thăng tiến trong tổ chức luôn gắn liền với những nhân viên có năng suất lao động cao.

Thực hành quản lý nhân sự