0972.162.399
luanvanaz@gmail.com

Giải pháp tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân Hàng Thương Mại Nhà Nước Việt Nam

Giải pháp tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân Hàng Thương Mại  Nhà Nước Việt Nam

1. Nhóm giải pháp về tài chính

1.1. Tăng quy mô vốn chủ sở hữu

Thực trạng cho thấy quy mô vốn chủ sở hữu nói chung và vốn điều lệ nói riêng của các NHTMNN còn thấp. Do vậy, để bảo đảm an toàn và tạo điều kiện mở rộng quy mô hoạt động, việc tăng cường vốn điều lệ cho các NHTMNN Việt Nam là rất cần thiết.

Các NHTMNN cần xác định nhu cầu và có kế hoạch trung dài hạn cũng như hàng năm về vốn chủ sở hữu gắn với mục tiêu tăng tổng tài sản có và tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực Việt Nam (tối thiểu 9%), tiến tới theo chuẩn mực quốc tế mà trong giai đoạn 2016-2018 là Basel II.

Vốn điều lệ là cấu phần quan trọng của vốn chủ sở hữu và là cơ sở để xác định một số giới hạn hoạt động của NHTM (đầu tư tài sản cố định, đầu tư góp vốn…). Ở thời điểm hiện nay, nếu không tăng vốn điều lệ, một số NHTMNN sẽ không được phép đầu tư TSCĐ do vi phạm giới hạn (vd: Agribank, Vietcombank), điều này sẽ cản trở các NHTMNNN trong đầu tư cơ sở vật chất, mở rộng hoạt động kinh doanh. Do đó, các NHTMNN cần chú trọng tăng vốn điều lệ, coi đó là giải pháp cơ bản để tăng vốn chủ sở hữu. Việc tăng vốn điều lệ có thể được thực hiện thông qua: phát hành thêm cổ phiếu, trả cổ tức bằng cổ phiếu thay vì bằng tiền mặt, hợp nhất sáp nhập…

Để thực hiện được các giải pháp này, bên cạnh sự nỗ lực của các NHTMNN, cần có sự hỗ trợ về chính sách của NHNN và các Bộ ngành liên quan.

Về lộ trình, trong năm 2016 các NHTMNN cần tăng vốn (ước tính tối thiểu khoảng 15 ngàn tỷ đồng) để đảm bảo hệ số CAR (mức độ tiêu chuẩn theo Basel II) đạt 8%; những năm tiếp theo cần tăng vốn (ước tính khỏang 70 ngàn tỷ đồng) để đảm bảo tuân thủ Basel II ở mức độ đầy đủ vào năm 2018.

1.2. Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng và tích cực xử lý nợ xấu

Nợ xấu thực tế của NHTMNN Việt Nam mặc dù đã được xử lý tích cực trong giai đoạn vừa qua nhưng hiện vẫn ở mức cao. Trong thời gian tới cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam bằng việc phân loại nợ xấu một cách chính xác, minh bạch theo quy định của NHNN.

Các NHTMNN phải rà soát, xác định số nợ xấu có TSĐB và nợ không còn TSĐB; đánh giá khả năng trả nợ và có biện pháp xử lý thu hồi nợ phù hợp theo từng nhóm: xử lý tài sản đảm bảo, bán nợ cho VAMC, miễn giảm lãi để thu hồi nợ, khởi kiện, sử dụng DPRR để xoá nợ… Mặt khác, để ngăn chặn nợ xấu phát sinh trong tương lai, các NHTMNN cần xây dựng hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách hàng đồng bộ, hữu hiệu và áp dụng phân loại nợ theo định tính theo chuẩn quốc tế. Trên sơ sở phân loại này, ngân hàng có thể nâng cao chất lượng hoạt động thông qua việc đánh giá rõ ràng mức độ rủi ro của mỗi khoản tín dụng một cách tương đối chính xác để chủ động trích lập dự phòng rủi ro khi nợ xấu phát sinh.

Để thực hiện các giải pháp trên, các NHTMNN phải áp dụng một cách đầy đủ và triệt để các nội dung quy định tại Thông tư 02. Phân công trong Ban điều hành trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo các Chi nhánh có nợ tồn đọng lớn, thành lập Ban xử lý nợ tại những Chi nhánh này. Xây dựng phương án xử lý nợ cụ thể đối với từng khoản nợ. Thực hiện rà soát, đánh giá lại đúng thực trạng khách hàng có nợ tồn đọng, tình hình tài chính, TSBĐ, nguồn thu nợ, khả năng thu nợ. Trên cơ sở đó áp dụng đồng bộ các biện pháp xử lý thu hồi nợ

Bên cạnh đó, cần nghiên cứu thành lập Công ty mua bán nợ (AMC) thuộc NHTMNN để mua lại các khoản nợ đóng băng có TSĐB từ chính các NHTM như kinh nghiệm của một số quốc gia khác.

Đối với các khoản nợ khoanh, nợ tồn đọng, Nhà nước cần cấp nguồn xử lý xoá nợ cho ngân hàng, đây chính là hình thức xoá nợ cho khách hàng thông qua ngân hàng.

Về lộ trình thực hiện, ngay trong năm 2016 cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam, giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2,5% và dưới 2% trong các năm tiếp theo.

2. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động

Qua phân tích thực trạng cho thấy năng lực hoạt động của các NHTMNN còn nhiều hạn chế, còn có khoảng cách lớn so với các ngân hàng trong khu vực. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMNN cần phải tiếp tục thực hiện tái cơ cấu hoạt động nhằm củng cố hoạt động kinh doanh chính, nâng cao hiệu quả huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, chuyển dịch theo hướng đa dạng hóa cơ cấu thu nhập và nâng cao các chỉ số sinh lời.

2.1. Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính, cơ cấu lại các hoạt động ngoài hoạt động kinh doanh lõi (core business)

Thường xuyên tiến hành rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính; giảm các hoạt động kinh doanh ngoài ngành, tiềm ẩn nhiều rủi ro, không hiệu quả. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại, chuyển đổi hình thức sở hữu, củng cố hoạt động các công ty con theo hướng minh bạch, hiệu quả.

2.2. Đa dạng hoá hình thức và cơ cấu huy động vốn, kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp

Phát triển và tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ.

Thứ nhất, Phát triển tài sản có

Cải tiến các quy trình nội bộ về thẩm định tín dụng, phân định rõ chức năng bán hàng với chức năng thẩm định tín dụng để tăng cường tính độc lập và nâng cao chất lượng thẩm định tạo điều kiện mở rộng tín dụng có trọng tâm, trọng điểm, gắn với chiến lược phát triển tín dụng. Chú trọng chuyển dịch cơ cấu tín dụng theo hướng tăng tỷ trọng cho vay khu vực tư nhân, chú trọng cho vay tiêu dùng.

Thứ hai, xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm phát triển mạnh tài sản nợ với mục tiêu là đẩy mạnh huy động vốn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng về sử dụng vốn và bảo đảm các tỷ lệ an toàn theo quy định

Tiếp tục đẩy mạnh mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt.

Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn trong nền kinh tế với nhiều sản phẩm tiền gửi khác nhau. Chú trọng tăng tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn, thay đổi cơ cấu nguồn vốn nhằm thay đổi cơ cấu tín dụng về kỳ hạn.

Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng nước ngoài để tranh thủ thêm nguồn vốn từ bên ngoài.

Thứ ba, tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ

Quản lý tài sản có, tài sản nợ nhằm giám sát và quản lý rủi ro thông qua các cơ chế, chính sách (xác định các hạn mức và giới hạn an tòan; thiết lập các mức độ thanh khoản và trạng thái cần thiết; phân định rõ sổ kinh doanh và sổ ngân hàng,…) nhằm tối ưu hoá hiệu quả của bảng tổng kết tài sản, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

2.3. Đẩy mạnh việc ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới vào hoạt động, nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của các Ngân hàng thương mại Nhà nước

Các NHTMNN Việt Nam cần tích cực nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có; phát triển các loại dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng nhằm nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ, góp phần chuyển dịch cơ cấu thu nhập của ngân hàng theo hướng bền vững.

2.4. Hiện đại hoá hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng một cách hiệu quả

Các NHTMNN cần triển khai việc thay thế hệ thống công nghệ lõi (Core banking) với khả năng đáp ứng quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng lớn hơn, có tính mở và khả năng hỗ trợ tối đa cho các ứng dụng công nghệ khác. Áp dụng mạnh mẽ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào mọi quy trình nghiệp vụ của ngân hàng: ứng dụng công nghệ để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua các giải pháp trọn gói một cách hợp lý; tập trung hoá thông tin khách hàng; triển khai các hệ thống công nghệ trong quản trị nhân sự, quản trị rủi ro, xây dựng hệ thống thông tin quản; tăng cường đào tạo cán bộ công nghệ thông tin.

2.5. Rà soát, củng cố chấn chỉnh hệ thống mạng lưới và kênh phân phối

Các NHTMNN cần thường xuyên rà soát, đánh giá các Chi nhánh để kịp thời định hướng cơ cấu lại, chấn chỉnh hoạt động, đảm bảo an toàn hiệu quả. Tiếp tục mở rộng mạng lưới, tăng “độ bao phủ” tại các địa bàn trong cả nước, đặc biệt là các vùng kinh tế trọng điểm, có tiềm năng phát triển. Chú trọng phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử nhằm tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng, tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Từng bước phát triển hệ thống mạng lưới ra nước ngoài, tại các thị trường phù hợp.

Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:

Để thực hiện các giải pháp nêu trên, các NHTMNN phải chủ động sử dụng nguồn nội lực hiện có, bố trí hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả. Một số giải pháp cũng đòi hỏi các NHTMNN phải bố trí nguồn lực tài chính cần thiết. Bên cạnh đó, cũng cần sự hỗ trợ của NHNN và các cơ quan quản lý liên quan trong các vấn đề như: hòan thiện khuôn khổ pháp lý, tạo điều kiện cho các NHTMNN phát triển mạng lưới…

Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:

Các giải pháp: rà sóat hoạt động đầu tư, tăng hiệu quả huy động vốn và tín dụng, phát triển sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới … là các giải pháp cần thực hiện một cách thường xuyên.

Đối với việc rà sóat, thóai vốn tại các NHTMCP khác, các NHTMNN cần thực hiện ngay để đảm bảo tuân thủ quy định vào đầu năm 2016. Về hạ tầng côngnghệ, trong năm 2016-2017 các NHTMNN cần tập trung đổi mới, nân g cấp hệ thống core banking, đồng thời triển khai các ứng dụng công nghệ mới cho quản trị (Basel II, hệ thống tài trợ thương mại tập trung, KPI, MIS…).

3. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị

Năng lực quản trị còn yếu là tồn tại nổi bật nhất của các NHTMNN qua phân tích thực trạng, so với một số NHTMCP trong nước, đặc biệt là so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Mô hình tổ chức chưa chuẩn hóa, thiết chế và chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, thiếu các cơ chế động lực và các công cụ quản lý cần thiết…. Nếu không nâng cao được năng lực quản trị thì năng lực cạnh tranh của các NHTMNN sẽ bị hạn chế một cách đáng kể.

3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách hàng

Mô hình tổ chức của các NHTMNN Việt Nam cần được sắp xếp, tổ chức lại theo hướng phân định rõ, chuyên môn hoá chức năng quản lý và tác nghiệp tập trung tại Trụ sở chính và chức năng bán hàng tại Chi nhánh. Cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của các ngân hàng cần được điều chỉnh lại theo hướng “tập trung khách hàng” thay vì “tập trung sản phẩm”; các khối kinh doanh sẽ được tổ chức lại theo nhóm khách hàng. Các chức năng quản trị và tác nghiệp được tập trung triệt để tại TSC, các Chi nhánh chỉ tập trung cho công tác bán hàng. Mô hình khối theo nhóm khách hàng và theo chức năng cần được thiết lập một cách thống nhất. Theo đó, ngân hàng sẽ có các khối kinh doanh chính là: khối bán buôn, khối bán lẻ, khối kinh doanh vốn; các khối chức năng gồm: quản trị rủi ro, tác nghiệp, tài chính, hỗ trợ

Bên cạnh đó, các NHTMNN cần rà sóat chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ các phòng tại Trụ sở chính, sắp xếp lại theo đúng khối chức năng, phân định rõ nhiệm vụ, tránh chồng chéo. Sắp xếp các phòng tại Chi nhánh theo các chức năng chuẩn thuộc từng nhóm: bán hàng, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ.

3.2. Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù hợp

Các NHTMNN cần xây dựng chiến lược thị trường theo hướng giữ vững và phát triển thị trường trong nước đi đôi với mở rộng thị trường nước ngoài, trước mắt là các thị trường trong khu vực ASEAN.

3.3. Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm cụ thể về quản trị của từng đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro, quản trị điều hành của ngân hàng.

Các NHTMNN Việt Nam cần hoàn thiện các Uỷ ban và nâng cao vai trò tham mưu, tư vấn chính sách của các Ủy ban này. Nghiên cứu đổi mới mô hình quản trị hoạt động cấp tín dụng theo hướng tập trung nhằm rút ngắn thời gian, nâng cao hiệu suất đồng thời đảm bảo kiểm sóat chặt chẽ rủi ro. Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro, kiểm soát và giám sát rủi ro đối với từng loại hình dịch vụ; đối với từng loại rủi ro, từng bước áp dụng hiệp ước Basel II, tạo tiền đề cho áp dụng Basel III trong giai đoạn tiếp theo.

3.4. Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa HĐQT, Ban Kiểm soát và Ban điều hành

Tăng cường hiệu lực quản lý của HĐQT, xác định rõ hơn chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng. Theo đó, HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, có toàn quyền nhân danh ngân hàng trong mọi hoạt động, HĐQT được trao đầy đủ thẩm quyền trong việc bổ nhiệm Tổng Giám đốc và các thành viên Ban điều hành, đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và giám sát thực hiện chiến lược, quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm các chức danh quản lý các cấp cho tới Tổng Giám đốc.

3.5. Nâng cao năng lực tổ chức điều hành kinh doanh, phân định rõ chức năng của Trụ sở chính và Chi nhánh

Tại Trụ sở chính: Cơ cấu, tổ chức lại các phòng ban tại TSC theo nhóm khách hàng và nhóm chức năng, dần tập trung hoá các hoạt động tác nghiệp tại TSC. Các NHTMNN cần từng bước tập trung hóa đối với hoạt động tài trợ thương mại: Chi nhánh là đầu mối bán hàng và tiếp nhận hồ sơ, chuyển đến các Trung tâm thuộc TSC để xử lý tập trung. Chuyển mô hình cấp tín dụng phân tán như hiện nay sang mô hình phê duyệt tín dụng tập trung, theo đó về cơ bản các hồ sơ đề nghị cấp tín dụng sẽ được xem xét phê duyệt và quản lý tập trung tại TSC, CN tập trung cho công tác bán hàng. Hình thành bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung, đặt tại các khu vực và trực thuộc TSC thay vì trực thuộc Chi nhánh như hiện nay để đảm bảo tính độc lập và nâng cao vai trò kiểm tra, giám sát, cảnh báo phòng ngừa rủi ro.

Tại chi nhánh: Xây dựng và ban hành Bộ chức năng chuẩn cho các Chi nhánh, phòng giao dịch theo hướng đổi mới chức năng hoạt động của các chi nhánh gắn với thị trường, điều chỉnh định hướng kinh doanh đối với từng chi nhánh theo hướng chỉ tập trung thực hiện các nghiệp vụ mà chi nhánh có thế mạnh và hiệu quả cao, khai thác tối đa ưu thế tiềm năng địa bàn thay vì phát triển đồng loạt, không có trọng tâm ưu tiên như hiện nay, có thể phân thành các chi nhánh bán buôn, bán lẻ, chi nhánh chuyên huy động, cho vay…

3.6. Bố trí, sắp xếp và đào tạo lại cán bộ đi đôi với ban hành các cơ chế động lực để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Rà soát, tổ chức đánh giá lại nguồn nhân lực trên cơ sở đó xây dựng định biên lao động cho từng mảng hoạt động, từng đơn vị, bố trí lại lao động theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của từng chi nhánh và toàn hệ thống. Xây dựng quy chế trả lương theo nguyên tắc thị trường, gắn với hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả công việc (KPIs). Xây dựng cơ chế, chính sách đào tạo và đào tạo lại cán bộ gắn liền với quy hoạch và sử dụng cán bộ.

3.7. Củng cố chức năng, tăng cường vai trò của bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Bên cạnh việc xây dựng bộ máy kiểm tra nội bộ tập trung như đã đề xuất ở trên. Các NHTMNN cần chú trọng nâng cao năng lực của bộ máy và hiệu quả của hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ để có thể tự kiểm soát một cách có hiệu quả các loại rủi ro trong hoạt động, đặc biệt là rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động.

Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:

Bên cạnh sự chủ động và nỗ lực quyết tâm của bản thân các NHTMNN, để thực hiện được nhóm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị, rất cần vai trò của các cơ quan quản lý Nhà nước trong việc tạo ra các cơ chế, chính sách phù hợp, đặc biệt là các chính sách về tiền lương, nhân sự, quản trị…

Bên cạnh đó NHNN và các cơ quan quản lý cũng cần hòan thiện các quy định về kiểm tra giám sát, tăng cường yêu cầu minh bạch thông tin để  một mặt tạo áp lực buộc các NHTM nói chung, các NHTMNN nói riêng phải đổi mới về quản trị, mặt khác tạo điều kiện để thị trường giám sát, điều chỉnh.

Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:

Ngoài các giải pháp mang tính thường xuyên, các giải pháp sau đây cần được các NHTMNN ưu tiên thực hiện ngay trong năm 2016: chuyển đổi mô hình tổ chức hướng theo khách hàng và chức năng; hòan thiện chức năng nhiệm vụ các đơn vị tại TSC và Chi nhánh, phân định rõ các nhóm chức năng; hoàn thiện cơ chế lương và đánh giá hiệu quả công việc; xây dựng bộ máy kiểm tra giám sát tập trung.

Trong các năm tiếp theo, các NHTMNN cần chú trọng xây dựng và hòan thiện các mô hình đo lường, tính tóan các loại rủi ro để có thể áp dụng quản trị rủi ro tuân thủ đầy đủ quy định của Basel II vào năm 2018.

Giải pháp tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân Hàng Thương Mại  Nhà Nước Việt Nam

Những quan điểm, định hướng đối với việc cơ cấu lại các Ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam

Những quan điểm, định hướng đối với việc cơ cấu lại các Ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam

Bộ Chính trị đã có kết luận về mục tiêu, giải pháp phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2020 với một số định hướng chủ yếu là: Hoàn thiện hệ thống pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng; đẩy nhanh quá trình cơ cấu lại hệ thống NHTM và CPH các NHTMNN nhằm nâng cao năng lực tài chính, hiệu quả kinh doanh, mở rộng qui mô và năng lực cạnh tranh, đồng thời đảm bảo đạt mức độ an toàn và lành mạnh theo chuẩn mực quốc tế; tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng theo các cam kết đa phương và song phương.

Thủ tướng Chính Phủ đã ban hành Quyết định 339/QĐ –TTg ngày 19/02/2013 phê duyệt Đề án tổng thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013 – 2020. Mục tiêu cơ cấu lại các TCTD được xác định rõ là: “Cơ cấu lại một cách căn bản triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng để đến năm 2020 phát triển được hệ thống các TCTD đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả với cấu trúc đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình, có khả năng cạnh tranh cao hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về các dịch vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế”. Với các NHTMNN, định hướng tái cơ cấu là nhằm: “Nâng cao vai trò, vị trí chi phối, dẫn dắt thị trường, bảo đảm các NHTMNN thực sự là lực lượng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các TCTD, có quy mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế. Phấn đấu đến cuối năm 2015 hình thành được 1-2 NHTMNN đạt trình độ khu vực về quy mô, quản trị, công nghệ và năng lực cạnh tranh”.

Các mục tiêu chính đã được xác định bao gồm:

Tăng cường năng lực thể chế và năng lực quản trị (cơ cấu lại tổ chức):

Sắp xếp đổi mới tổ chức bộ máy  phù hợp với thông lệ quốc tế. Sắp xếp lại đi đôi với mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch… và các kênh phân phối. Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm, ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài. Tăng cường năng lực kiểm tra kiểm soát, hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ độc lập và chuyên nghiệp; phát triển hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn Việt Nam.

Tăng cường năng lực tài chính (cơ cấu lại hoạt động):

Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính của các NHTMNN để bảo đảm các NHTMNN có đủ năng lực tài chính (về quy mô và chất lượng). Tiếp tục tăng quy mô vốn tự có, đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản có; xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTMNN. Tiếp tục cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế – xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng.

Những quan điểm, định hướng đối với việc cơ cấu lại các Ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam

 

Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong phát triển bền vững Ngân hàng thương mại

Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong phát triển bền vững Ngân hàng thương mại

Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm phát triển bền vững của một số NHTM trên thế giới có thể rút ra các bài học sau: Thứ nhất: các NHTM Việt Nam cần chú trọng đến công tác quản trị rủi ro. Thứ hai: ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động ngân hàng. Thứ ba: nghiên cứu, triển khai và mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ thông tin.Thứ tư: nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ cán bộ

1. Nâng cao năng lực quản trị

Về cơ cấu tổ chức: tất cả các ngân hàng nêu trên đều lựa chọn mô hình tổ chức hướng tới khách hàng. Cơ cấu tổ chức hướng tới khách hàng và hướng tới thị trường sẽ giúp ngân hàng nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng giúp ngân hàng tăng hiệu quả trong hoạt động

Về năng lực quản trị: tất cả các ngân hàng đều chú trọng công tác quản trị rủi ro để giảm khả năng xảy ra những tổn thất ảnh hưởng đến sự an toàn và khả năng sinh lời của ngân hàng. Đăc biệt, với đối tượng nghiên cứu của luận án là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Việt Nam, khách hàng chủ yếu là các hộ nông dân có hoạt động sản xuất kinh doanh bị tác động nhiều bởi các yếu tố thời tiết nên xác suất xảy ra rủi ro đối với khách hàng là rất lớn. Bên cạnh đó, công tác kiểm toán nội bộ cũng được chú trọng. Tại phần lớn các ngân hàng nông nghiệp trong khu vực đều có Ủy ban quản lý rủi ro và Ủy ban kiểm tra, kiểm toán độc lập hoàn toàn với các phòng ban, bộ phận khác và chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồng quản trị. Mô hình này nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong công tác quản lý rủi ro và tính độc lập công khai, minh bạch trong hoạt động kiểm tra, kiểm toán.

2. Mở rộng khách hàng là cá nhân

Hiện nay, khách hàng mà các NHTM Việt Nam cung ứng dịch vụ là các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh. Các dịch vụ cung ứng cho khách hàng cá nhân chỉ mới chỉ phát triển ở dịch vụ huy động tiền gửi từ dân cư Trong khi đó, thị trường của khu vực này còn nhiều tiềm năng. Nếu muốn mở rộng khách hàng, tăng độ tiếp cận để tăng doanh thu tăng lợi nhuận thì các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng những dịch vụ như thẻ, séc, tài khoản cá nhân…để phục vụ thị trường này. Ngân hàng phải chủ động tạo ra các nhu cầu của thị trường này thôgn qua các chính sách của nhà nước như chính sách khuyến khích mở tài khoản cá nhân và thanh toán qua tài khoản…

3. Phát triển các dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ hiện đại và phải dựa trên nhu cầu của từng đối tượng khách hàng

Tất cả các dịch vụ mới mà các ngân hàng trên triển khai trong thời gian gần đây đều dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại. Việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong hệ thống ngân hàng đã gia tăng thêm tính năng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ.

Mặt khác, các ngân hàng trên phát triển dịch vụ xuất phát từ nhu cầu của khách hàng. Với mỗi loại đối tượng khách hàng họ có những dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đó. Để hạn chế rủi ro, các ngân hàng có quy định cụ thể về điều kiện để được hưởng những dịch vụ. Nhưng tại Việt Nam, các quy định để để được ngân hàng cung ứng dịch vụ còn chung chung cho tất cả các đối tượng. Chính điều đó, các ngân hàng đã tự hạn chế quy mô thị trường của mình.

4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng

Trước khi tiến hành mở rộng hoạt động, đa dạng hóa dịch vụ và phát triển các sản phẩm dịch vụ, các ngân hàng trên đã đầu tư để phát triển năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cũng như năng lực của đội ngũ cán bộ tác nghiệp. Vì chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ do ngân hàng cung ứng Với cùng một dịch vụ có tính năng giống nhau nhưng ngân hàng nào có nhân viên tận tình, có kinh nghiệm, có trình độ và tư vấn cho khách hàng tốt sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đồng thời, dịch vụ ngân hàng có tính rủi ro cao, do vậy chất lượng nguồn nhân lực tốt là nhân tố giúp ngân hàng giảm rủi ro trong hoạt động Chính vì lý do này mà các ngân hàng đều quan tâm đến chất lượng nguồn ngân lực của ngân hàng mình.

Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong phát triển bền vững Ngân hàng thương mại

Kinh nghiệm phát triển bền vững của một số Ngân hàng thương mại trên thế giới

Kinh nghiệm phát triển bền vững của một số Ngân hàng thương mại trên thế giới

Trong luận án,  tác giả đã nghiên cứu Kinh nghiệm phát triển bền vững của 4 NHTM tiêu biểu trong khu vực để rút ra những bài học thành công sau khủng hoảng  tài chính tiền tệ của những ngân hàng này. Mặt khác tác giả cũng đề cập đến 3 ngân hàng nước ngoài có chi nhánh ở Việt Nam đã chú trọng việc nâng cao năng lực quản trị, hiện đại hóa công nghệ thôn và đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm để phát triển bền vững.

1. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Ngân hàng Nông nghiệp và hợp tác xã nông nghiệp Thái Lan

Ngân hàng Nông nghiệp và Hợp tác xã Nông nghiệp Thái Lan (BAAC) được thành lập năm 1966. Đây là một ngân hàng thương mại quốc doanh chíu sự quản lý trực tiếp của Bộ tài chính Thái Lan. BAAC có nhiệm vụ cho vay trực tiếp đến từng cá nhân hộ nông dân cũng như cho vay thông qua Hội nông dân, hỗ trợ trực tài chính để thúc đẩy sản xuất nông nghiệp. BAAC giúp các hộ nông dân gia tăng sản lượng và thu nhập. Bên cạnh đó, BAAC còn cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho các hộ nông dân.

Với đối tượng khách hàng chủ yếu là nông dân, địa bàn hoạt động là khu vực nông thôn nên các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng tập trung vào các nhóm dịch vụ truyền thống là huy động tiền gửi và cho vay là chủ yếu. Bên cạnh đó, BAAC cung cấp thêm dịch vụ kiểm đếm tiền mặt, chuyển tiền, bảo quản tài sản…Một sản phẩm dịch vụ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại cho các hộ nông dân, đặc biệt là những hộ nông dân ở vùng sâu vùng xa được ngân hàng triển khai rất có hiệu quả là dịch vụ thu hộ tiền điện, nước, chi phí bảo hiểm và các loại thuế.

Để triển khai được các dịch vụ trên một cách có hiệu quả, BAAC đã sử dụng các kênh phân phối là các hợp tác xã Marketing nông nghiệp tại các chi nhánh. Loại hợp tác xã này tạo ra kênh phân phối, tiêu thụ các sản phảm nông nghiệp của người nông dân cũng như đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý. Lợi ích đem lại cho các khách hàng nông dân là các sản phẩm nông nghiệp của họ được mua lại với mức giá phù hợp và đảm bảo các dịch vụ hậu mãi được tốt nhất.

Về mô hình tổ chức của BAAC được thiết kế theo chức năng nhiệm vụ. Việc thiết kế mô hình theo chức năng nhiệm vụ tạo ra những ưu điểm sau:

Thứ nhất: Ủy ban kiểm toán và Ủy ban quản quản lý rủi ro độc lập hoàn toàn với các phòng/ban, bộ phận khác nhau và chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồng quản trị. Do vậy, làm tăng tính độc lập và tính rõ ràng, minh bạch trong hoạt động kiểm tra kiểm toán cũng như quản trị rủi ro của ngân hàng.

Thứ hai: Các phòng ban phục vụ hoạt động tín dụng được phân tách riêng biệt giữa phòng tín dụng doanh nghiệp và phòng tín dụng cá nhân. Bên cạnh đó ngân hàng còn có Bộ phận phát triển nông nghiệp. Cùng với chức năng quản lý và thực hiện cho vay, bộ phận này có chức năng chuyên nghiên cứu các tác động, ảnh hưởng và đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của khu vực nông thôn, cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các hộ nông dân…

Thứ ba: Trong cơ cấu tổ chức của BAAC còn có một bộ phận được gọi là Ban quản lý chi nhánh. Bộ phận này chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của các chi nhánh phân theo từng khu vực từ việc ban hành các quy chế hoạt động của chi nhánh, giao chỉ tiêu kế hoạch, kiểm tra kết quả hoạt động đến việc đánh giá xếp hạng…Với mô hình này, việc quản lý hoạt động của chi nhánh sẽ được tập trung và chuyên sâu hơn. Các chi nhánh sẽ thuận lợi hơn trong việc giải quyết các vấn đề còn vướng mắc, xử lý các công việc ngoài quyền phán quyết của chi nhánh

Thứ tư: Trong cơ cấu tổ chức còn có phòng chính sách và chiến lược vi chức năng phân tích, nghiên cứu tình hình kinh tế-xã hội, những tác động ảnh hưởng. Từ đó, để xuất, tham mưu cho Ban lãnh đạo đưa ra chiến lược phát triển, đường lối chính sách phù hợp với từng thời kỳ

2. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan

Tại Thái Lan, ngân hàng Bangkok được coi là thành công nhất trong việc triển khai đồng bộ các dịch vụ ngân hang mới, hiện đại để cung cấp cho khách hàng một loạt những dịch vụ phù hợp với các đối tượng khách hàng đa dạng.

Phương thức thực hiện đa dạng hóa dịch vụ mà ngân hàng này lựa chọn là phát triển dịch vụ mới, hiện đại và hướng tới nhiều đối tượng khách hàng.

Từ năm 2002 đến nay ngân hàng đã không ngừng ứng dụng công nghệ hiện đại để cung ứng cho khách hàng các sản phẩm đa dạng như: cung cấp các dịch vụ cá nhân 24/24h, phát hành thẻ, thanh toán séc thông qua hệ thống điện tử.

Trong những năm qua ngân hàng Bangkok được đánh giá là ngân hàng hàng đầu ở Thái Lan. Năm 2006, cứ 6 người dân Thái Lan thì có một người ở tài khoản tại ngân hang Bangkok. Đến năm 2008, cứ 4 người dân thì có 1 người ở tài khoản tại ngân hàng này. Chính điều này đã giúp ngân hàng nâng cao được thu nhập từ các dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập, tránh các rủi ro xảy ra khi nền kinh tế Thái Lan có những biến động xấu ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.

Ngân hàng Bangkok cũng được đánh giá là ngân hàng có năng lực quản trị rủi ro tín dụng tốt. Trước đây, các bộ phận có liên quan đến quy trình tín dụng được gộp làm một thì hiện nay đã được tách hẳn thành hai bộ phận độc lập với nhau: bộ phận tiếp nhận và giải quyết hồ sơ và bộ phận thẩm định. Trong đó, bộ phận thẩm định phải có báo cáo thẩm định tín dụng, gồm: chiến lược và kế hoạch kinh doanh báo cáo xếp hạng rủi ro…Đây là một trong những thay đổi cơ bản của Bangkok Bank nhằm đảm bảo tính độc lập khách quan trong quá trình thực thi công việc.

3. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Ngân hàng Union Philine- Philippin

Ngân hàng Union Philine được chọn là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất tại Philippin. Đây  là một ngân hàng kinh doanh đa năng. Ngân hàng đã có sự chuyển đổi thành công từ ngân hàng kinh doanh các sản phẩm truyền thống là tiền gửi và tiền vay sang hoạt động của một ngân hàng đa dịch vụ và áp dụng công nghệ hiện đại.

Giải pháp đa dạng hóa dịch vụ của ngân hàng này là đã ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động nên có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có tiện ích cao như giao dịch qua Internet, tài khoản điện tử EON, thanh toán và giao nộp hóa đơn điện tử…Sự chuyển đổi hoạt động dựa trên những nguồn lực hạn chế hơn các ngân hàng khác đã mang đến thành công cho ngân hàng này.

4. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Ngân hàng Standard Chartered tại Singapore

Từ năm 2001 đến nay, ngân hàng Standard Chartered được coi là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất Singapore. Thu nhập từ các dịch vụ phi tín dụng chiếm

56% tổng thu nhập. Để đạt được kết quả trên, ngân hàng Standard Chartered đã không ngừng nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu của thị trường như: áp dụng các công nghệ cung ứng dịch vụ cho khách hàng tự động các dịch vụ 24/24h thông qua mạng lưới Internet, áp dụng đa dạng các dịch vụ tín dụng như thẻ tín dụng, thẻ tín dụng thông minh.

Đến nay, khách hàng của ngân hàng Standard Chartered là 300.000, chiếm 6% dân số Singapore. Tại Singapore, có 112 NHTM trong đó có 106 ngân hàng nước ngoài. Có rất nhiều ngân hàng lớn hoạt động như City Bank, ABM, AMRO TOKYO BANK…nhưng ngân hàng Standard Chartered được đánh giá là ngân hàng dẫn đầu trong việc cung ứng cho khách hàng một danh mục dịch vụ đa dạng, đầu đủ. Chính điều đó là động lực giúp ngân hàng này thành công khi hoạt động tại Singapore.

5. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Ngân hàng Citibank

Citibank được thành lập vào năm 1812 tại Mỹ với hơn nửa vốn thuộc về Citicorp, hiện nay đã có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước. Citibank là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính lớn nhất cung cấp việc làm cho hơn 160.000 người trên toàn thế giới, đồng thời là hãng phát hành thẻ tín dụng ngân hàng lớn nhất thế giới. Citibank là ngân hàng của Mỹ đầu tiên hoạt động tại Châu Á vào năm 1902 và hiện nay đa phát triển rộng nhất trong khu vực Châu Á ở lĩnh vực tài chính với hơn 200 chi nhánh tại 21 nước. Các sản phẩm đơn lẻ của Citibank được thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với các nhu cầu cá nhân của khách hàng. Một ví dụ điển hình là Citibank’s Mortgage Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên của Australia giúp cho khách hàng có thể tăng lợi nhuận Citibank là ngân hàng tiên phong trong việc đổi mới ngân hàng với một tầm nhìn nhằm phát triển việc kinh doanh của khách hàng bằng việc hiểu được những vấn đề trong vùng hay toàn cầu thông qua mạng lưới khách hàng rộng lớn và liên kết với mạng lưới ngân hàng Châu Á Thái Bình Dương. Citibank có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đầy tính sáng tạo thu hút số lượng khách hàng đông đảo đảo làm cho Citibank trở thành một trong những ngân hàng nước ngoài hoạt động tại các nước trên khắp thế giới thành công. Cách tiếp cận của Citibank với hình thức kinh doanh ngân hàng đơn lẻ và tập đoàn luôn khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Nhân viên tài năng tới từ rất nhiều lĩnh vực khác nhau, và những người quản lý thì luôn đảm bảo rằng họ tập trung vào việc cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể.

Citibank cũng là ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng các công nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động ngân hàng với việc phát triển mạnh hình thức ngân hàng điện tử. Phần lớn khách hàng của Citibank sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đáp ứng nhu cầu của họ. Trong tương lai Citibank sẽ mở rộng ngân hàng tới bất cứ nơi nào có khách hàng. Citibank là ngân hàng đầu tiên có dịch vụ ngân hàng thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24 giờ, ngân hàng điện thoại 7 ngày 1 tuần và CitiDirect, Citibank’s Internet Banking.

Về hoạt động quản trị rủi ro: Citibank thực hiện quản trị rủi ro theo các tiêu chuẩn và chính sách rủi ro và kiểm soát trên cơ sở tự đánh giá rủi ro. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị kinh doanh được xác định, đánh giá thường xuyên; từ đó các quyết định điều chỉnh và sửa đổi hoạt động để giảm thiểu rủi ro được đưa ra. Các hoạt động này được tài liệu hóa và công bố trong ngân hàng. Các chỉ số đo lường rủi ro chính được xác định kỹ lưỡng và cụ thể.

6. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Chi nhánh ngân hàng HSBC tại Việt Nam

Năm 1870, HSBC mở văn phòng đầu tiên tại Sài Gòn ( nay là TPHCM) Tháng 8 năm 1995, chi nhánh TPHCM được cấp phép hoạt  động và cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng. HSBC khai trương chi nhánh Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005.

– Tháng 06 năm 2008, HSBC là ngân hàng nước ngoài đầu tiên được Ngân hàng Nhà nước chính thức cho phép thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. HSBC đang hoàn tất những thủ tục đăng ký kinh doanh cuối cùng và hi vọng trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên chính thức đưa ngân hàng con vào hoạt động tại thị trường tài chính đang tăng trưởng rất nhanh của Việt Nam.

Với hơn 130 năm hoạt động tại Việt Nam HSBC cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính bao gồm:

– Dịch vụ Tài chính Doanh nghiệp.

– Dịch vụ Ngân hàng cho các Tập đoàn Đa quốc gia và Định chế Tài  chính.

– Dịch vụ Tiền tệ và Thị trường vốn Dịch vụ Thanh toán và Quản lý Tiền tệ

– Dịch vụ Thanh toán Quốc tế Dịch vụ Chứng Khoán Dịch vụ Tài chính Cá nhân.

7. Kinh nghiệm phát triển bền vững của Chi nhánh ngân hàng ANZ tại Việt Nam

ANZ Việt Nam được thành lập 14 năm trước đây, bí quyết thành công của ANZ Việt Nam chính là đào tạo các nhân viên địa phương nhằm cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách chuyên nghiệp và thân thiện. ANZ Việt Nam cũng nổi tiếng tại Việt Nam về sản phẩm dành cho cá nhân và chất lượng phục vụ khách hàng.- Để xây dựng cơ sở khách hàng tại Việt Nam, ANZ đa đào tạo đội ngũ nhân viên bản địa có khả năng sử dụng thành thạo cả tiếng Anh và tiếng Việt. Với hiểu biết về địa phương và khu vực, đội ngũ nhân viên này có khả năng thấu hiểu các khó khăn, nhu cầu của cả người Việt Nam và người nước ngoài sống, làm việc tại Việt Nam do đó họ có thể tư vấn, giúp đỡ các khách hàng này về hàng loạt các dịch vụ tài chính.

Kinh nghiệm phát triển bền vững của một số Ngân hàng thương mại trên thế giới

Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của Ngân hàng thương mại

Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của Ngân hàng thương mại

1. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng

Các nhân tố này hợp thành môi trường kinh doanh của NHTM. Môi trường kinh doanh của một NHTM là hoàn cảnh trong đó NHTM tồn tại và tiến hành các hoạt động và bị ảnh hưởng chi phối bởi nó. Môi trường kinh doanh của NHTM có thể được mô tả bằng hàng loạt các yếu tố được coi như những lực lượng tác động từ ngoài đến các hoạt động kinh doanh của NHTM. Tác động của mỗi yếu tố khác nhau về phương thức, chiều hướng và mức độ. Phần nhiều các yếu tố này và những tác động của chúng mang tính chất khách quan và ngân hàng khó kiểm soát được. Cách thức của ngân hàng là nhận biết đúng đắn, kịp thời để có thể thích nghi với chúng.

Môi trường kinh doanh bên ngoài của một NHTM có thể phân tích thành hai cấp độ:

+ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật, Chính phủ, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, thế giới có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác không riêng gì đối với các ngân hàng. Khi những yếu tố này thay đổi sẽ tác động đến các hoạt động của ngân hàng thương mại buộc ngân hàng phải thích nghi để ổn định và phát triển bền vững

+ Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) bao gồm: các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các thị trường tài chính thay thế. Đây là các yếu tố trong nội bộ ngành ngân hàng và liên quan đến tác nghiệp kinh doanh của một ngân hàng. Nó quyết định chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đối với ngân hàng. Mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt sẽ ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của ngân hàng.

Tuy nhiên, sự phân định này về cơ bản chỉ mang ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ tầm quan trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của một NHTM

1.1. Môi trường vĩ mô (Môi trường chung)

1.1.1. Yếu tố quốc tế

Xu hường toàn cầu hóa dẫn đến sự hội nhập mạnh mẽ giữa các nền kinh tế trong khu vực và trên toàn thế giới. Đối với mỗi ngành kinh tế, hội nhập vừa mang đến những cơ hội đồng thời cũng gây ra nhiều thách thức. Hệ thống NHTM Việt Nam cũng vậy, các cơ hội đó là: công nghệ ngân hàng tiên tiến, kỹ năng quản lý ngân hàng hiện đại, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới, đồng hành là những thách thức: năng lực tài chính yếu, trình độ cán bộ bất cập, quy trình hoạt động chưa tuân theo chuẩn mực chung, mức độ minh bạch hóa chưa cao…Do vậy, hội nhập quốc tế đòi hỏi mỗi ngân hàng cần nghiên cứu, nắm bắt xu hướng phát triển của kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về kinh tế và chính trị, theo dõi và dự báo xu hướng vận động của hệ thống tài chính quốc tế, cập nhật chính sách tiền tê của các quốc gia lớn có ảnh hưởng đến thị trường tài chính thế giới qua đó tận dụng tối đa các cơ hội và có chiến lược đối mặt với thách thức.

1.1.2. Yếu tố kinh tế

Những thay đổi về chu kỳ kinh tế (suy thoái, bão hòa hay tăng trưởng), tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng GDP, triển vọng của các ngành nghề kinh tế phải sử dụng vốn của NHTM, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định của giá cả, lãi suất, tình trạng thất nghiệp, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, cán cân thanh toán và ngoại thương… đều có tác động mạnh đến hoạt động của NHTM. Việc nghiên cứu có hệ thống và theo dõi thường xuyên biến động của những yếu tố này cho phép các NTHM có những thích ứng phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.1.3. Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Chính phủ

Trong hoạt động kinh doanh của NHTM yếu tố này luôn phải được phân tích kỹ lưỡng vì bản chất của NHTM là một trung gian tài chính và hoạt động của nó có ảnh hưởng quan trọng đến hệ thống tài chính quốc gia. Do đó, so với các ngành khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên nhiều lĩnh vực khác nhau như cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu tổ chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy mô vốn tự có…được quy định trong Luật ngân hàng và các văn bản hướng dẫn thị hành Luật. Mặt khác, các chính sách tài chính, tiền tệ của chính sách lãi suất, tỷ giá, thuế quan, quản lý nợ của Chính phủ và các cơ quan hữu quan như Ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính…cần phải được các NHTM thường xuyên cập nhật để có những điều chỉnh kịp thời trong hoạt động.

1.1.4. Yếu tố môi trường, văn hóa xã hội

Yếu tố này bao gồm nhiều vấn đề mang tính lâu dài và chậm thay đổi như văn hóa tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc…Nắm bắt được các vấn đề này để tạo ra nhu cầu sử dụng sản phẩm các dịch vụ ngân hàng của dân cư, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thói quan của dân cư là giúp ngân hàng thích ứng với môi trường để phát triển.

1.1.5. Yếu tố công nghệ

Trong ngành công nghiệp ngân hàng, sự chuyển biến nhanh chóng của công nghệ thông tin tạo ra bước đột phá trong cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Do đó, mỗi ngân hàng cần phải nắm bắt xu hướng công nghệ mới để không bị lạc hậu và bị mất lợi thế trong cạnh tranh. Nhiều nhà phân tích kinh tế cho rằng: trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập như hiện nay, có ba nhân tố quyết định thành công của mỗi ngân hàng thương mại đó là: con người công nghệ và chiến lược hoạt động. Hơn bao giờ hết, yếu tố công nghệ khẳng định vị trí của mình. Ngân hàng nào nắm bắt, theo kịp và làm chủ được những thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin sẽ thành công trên thương trường.

1.1.6. Yếu tố dân số

Cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập , mức sống, tỷ lệ tăng dân số quy mô dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thôn. Tất cả các nhân tố này đều phải được các ngân hàng quan tâm chăm sóc. Đây là nguồn khách hàng của ngân hàng, là người tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng. Tạo ra các sản phẩm dịch vụ thích ứng với từng nhóm khách hàng sẽ giúp ngân hàng bán hàng thành công, duy trì và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Từ đó, giúp ngân hàng tồn tại và phát triển.

1.1.7. Yếu tố tự nhiên

Đây là sự khan hiếm của các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hóa trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định đầu tư hay cho vay của ngân hàng.

1.2. Môi trường vi mô

1.2.1. Khách hàng

Đây là bộ phận quyết định sự sống còn của một ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, trong hoạt động của ngân hàng, khách hàng không có sự đồng nhất và họ có thể vừa là người cung ứng nguồn vốn hoạt động cho ngân hàng vừa có thể là người sử dụng nguồn vốn của ngân hàng, đồng thời sử dụng nhiều dịch vụ tài chính khác. Do vậy, ngân hàng phải xác định khách hàng của mình là ai?, khách hàng của ngân hàng là doanh nghiệp hay cá nhân, hay cả hai nhóm khách hàng trên?. Điều quan trọng trong hoạt động của một NHTM là xác định rõ tập khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Để làm tốt điều này ngân hàng cần phải phân tích khách hàng. Nôi dung phân tích khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng, năng lực thương lượng và trả giá của khách hàng, lịch sử quan hệ với ngân hàng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, thái độ của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng, kiến thức và sự thành thục trong việc ra các quyết định tài chính của khách hàng, sự am hiểu về quy trình dịch vụ của khách hàng, năng lực đầu tư, qui mô và sự ổn định trong thu nhập và kinh doanh của khách hàng, tính chất nhạy cảm với chất lượng dịch vụ hay lãi suất của khách hàng.

1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Đây là các đối thủ luôn tranh đua và dùng các thủ thuật để tạo lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau.

Đặc biệt xu hướng nới lỏng các quy định tạo sức ép cạnh tranh ngày càng lớn giữa các ngân hàng với nhau cũng như các định chế tài chính khác như bảo hiểm, các công ty tài chính, quỹ tương hỗ, quỹ hưu trí Mức độ cạnh tranh tùy thuộc vào số lượng các định chế tài chính tham gia vào thị trường, mức độ tăng trưởng của ngành, xu hướng chi phí và vị thế ngân hàng trong ngành.

Việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới đồng nghĩa với việc phải chia sẻ các nguồn lực, thị phần hiện có. Như một hệ quả, giá cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thị trường sẽ giảm hoặc chi phí tăng..
Do vậy, làm giảm khả năng sinh lời và có thể ảnh hưởng đến mức độ tự vững về hoạt động và tự vững về tài chính của ngân hàng.

Một ngân hàng muốn phát triển bền vững trước hết phải tồn tại trong môi trường cạnh tranh do đó việc phân tích và dự báo mức độ cạnh tranh của ngân hàng là nhiệm vụ quan trọng của ngân hàng.

1.2.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Hiên tại rất khó phân biệt được hoạt động của một ngân hàng (trung gian tài chính ngân hàng) và các tổ chức tài chính phi ngân hàng.

Đây chính là các đối thủ cạnh tranh tiềm ần của ngân hàng. Đây là những đối thủ đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần, thị trường.

Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn càng nhiều, thủ thuật cạnh tranh càng đa dạng thì mức độ cạnh tranh trên thị trường sẽ càng khốc liệt và do đó ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của mỗi ngân hàng.

1.2.4. Các thị trường tài chính thay thế

Trong kinh doanh ngân hàng, các dịch vụ thay thế là rất hiếm có. Nhưng khi thị trường tài chính ngày càng phát triển càng xuất hiện nhiều nhu cầu dịch vụ mới thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ truyền thống như khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi và cho vay là khuynh hướng đầu tư vào thị trường chứng khoán thay vì gửi tiền vào ngân hàng khuynh hướng đầu tư vào bất động sản, khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu, trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng (đối với khách hàng là doanh nghiệp) Các sản phẩm dịch vụ thay thế càng hấp dẫn, giá cả càng hợp lý bao nhiêu thì môi trường cạnh tranh của các ngân hàng thương mại ngày càng khốc liệt hơn bấy nhiêu.

Hoạt động trên thị trường tài chính ở Việt Nam thời gian gần đây cho thấy do nhiều yếu tố tác động đến những người có vốn tiến tệ, bắt buộc họ phải suy nghĩ để lựa chọn một hướng đầu tư có lợi nhất. Những yếu tố tác động mạnh mẽ vừa qua như: tỷ lệ lạm phát tăng, giá vàng tăng cao đột biến… đã tác động đến nhiều người gửi tiền tiết kiệm ở ngân hàng thương mại. Họ có xu hướng rút tiền tiết kiệm để mua vàng và làm đảo lộn chiến lược nguồn vốn của NHTM.

Nói tóm lại, môi trường kinh doanh của ngân hàng bao gồm nhiều yếu tố và có tác động khác nhau đến hoạt động của ngân hàng. Muốn PTBV, các ngân hàng cần phải phân tích sự thay đổi của môi trường và điều chỉnh những hoạt động của ngân hàng sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường này ở hiện tại và tương lai để tạo sự ổn định, thích ứng từ đó tăng trưởng và phát triển. Đây chính là sự PTBV

2. Các nhân tố bên trong ngân hàng thương mại

Các nhân tố bên trong cấu thành nên một ngân hàng là: năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh, năng lực quản trị và điều hành, công nghệ ngân hàng, nguồn nhân lực, các dịch vụ thích ứng với thị trường, Marketing, hệ thống phòng ngừa rủi ro, mạng lưới chi nhánh và năng lực tài chính. Tất cả các nhân tố trên đều có ảnh hưởng, tác động tích cực hay tiêu cực đến mục tiêu phát triển bền vững NHTM Tuy nhiên, Trong phạm vi luận án tác giả chỉ nghiên cứu 4 nhân tố bên trong ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của NHTM là: nguồn nhân lực, năng lực quản trị, danh mục sản phẩm dịch vụ và công nghệ ngân hàng.

2.1. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của bất cứ ngân hàng nào là lợi thế so sánh quan trọng vì chính con người là yếu tố “động nhất” trong mọi quá trình sản xuất. Nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá thông qua hai chỉ tiêu là số lượng lao động và chất lượng nguồn nhân lực.

Số lượng lao động: là chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh nguồn nhân lực của một ngân hàng..

Chất lượng nguồn nhân lực: chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá thông qua các chỉ tiêu: trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ, tin học, các kỹ năng mềm như: khả năng giao tiếp, thuyết trình, năng lực giải quyết các vấn đề phát sinh, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp…

Ngoài ra chính sách nhân sự bao gồm: công tác đào tạo, bố trí và xắp xếp cán bộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra bộ máy đơn giản gọn nhẹ nhưng vẫn phát huy được năng lực của mỗi nhân viên từ đó nâng cao năng suất lao động.

Nếu ngân hàng có lực lượng lao động hợp lý ở mỗi chi nhánh, mỗi điểm giao dịch là điều kiện thuận lợi để mở rộng các hoạt động kinh doanh, gia tăng quy mô nguồn vốn và tài sản cho các chi nhánh và cho toàn bộ hệ thống ngân hàng. Ngân hàng có nhiều chi nhánh cũng làm tăng khả năng tiếp cận của ngân hàng.

Mặt khác, đặc điểm hoạt động của ngân hàng là cung cấp các sản phẩm dịch vụ nên chính đội ngũ nhân lực sẽ tạo ra những dịch vụ thoả mãn cả 6 tiêu chí: tính đúng thời gian, thái độ phục vụ, tính đồng nhất, sự thuận tiện để có được sản phẩm tính hoàn chỉnh của sản phẩm dịch vụ và tính chính xác, không sai sót.

Chính chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất tạo nên chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Ngân hàng nào tạo ra chất lượng cho sản phẩm dịch vụ của mình mới có khả năng cạnh tranh, thu hút, giành giật khách hàng để gia tăng lợi nhuận.

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng tạo và duy trì thu nhập cho ngân hàng. Bên cạnh đó, đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ tác nghiệp cũng là yếu tố tạo nên tính an toàn trong hoạt động của mỗi ngân hàng.

2.2. Năng lực quản trị

Năng lực quản trị phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc ngân hàng. Năng lực quản trị thể hiện thông qua các tiêu chí sau

– Khả năng hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lược, chính sách và quy trình kinh danh, quy trình quản trị rủi ro, kiểm toán và kiển soát nội bộ

– Sự phù hợp về cơ cấu tổ chức

Năng lực quản trị quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Một hội đồng quản trị, ban giám đốc yếu kém sẽ không có khả năng đưa ra những chiến lược, chính sách hợp lí, thích ứng với những thay đổi của thị trường… gây nên lãng phí nguồn lực, gia tăng chi phí hoạt động, giảm khả năng dự đoán và chống đỡ các rủi ro và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó, làm giảm khả năng phát triển bền vững của ngân hàng.

Do đó, năng lực quản trị là một trong những yếu tố quyết định đến khả năng sinh lời, tính an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Mặt khác, thông qua chiến lược phát triển của mỗi ngân hàng còn có thể đánh giá mức độ hoạt động vì cộng đồng, vì môi trường của ngân hàng đó

2.3. Danh mục sản phẩm dịch vụ

Dịch vụ ngân hàng bao hàm toàn bộ các hoạt động mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng thanh toán…thông qua các kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng mà pháp luật cho phép.

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc điểm là rất dễ bị bắt chước và khách hàng không thể biết được chất lượng của sản phẩm đó nếu không sử dụng sản phẩm này nên chu kỳ sống của một sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường là ngắn. Do vậy để có được lợi thế về sự khác biệt về sản phẩm và lợi thế của người đi trước ngân hàng luôn phải tìm hiểu, nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra những sản phẩm mới Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau là tập hợp những đặc điểm, tính năng khác nhau và có thể thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn đa dạng khác nhau của khách hàng. Danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng càng đa dạng,càng thỏa mãn nhiều nhu cầu của khách hàng, dễ dàng thu hút khách hàng. Từ đó, tăng mức độ tiếp cận của ngân hàng, tăng doanh thu tăng khả năng sinh lời giúp ngân hàng phát triển ổn định và bền vững.

2.4. Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và công cụ kĩ thuật hiện đại – chủ yếu là kĩ thuật máy tính và viễn thông – nhằm tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội.

Năng lực công nghệ của mỗi ngân hàng thể hiện ở: hạ tầng, công nghệ thông tin của ngân hàng, chiến lược sử dụng tối ưu nguồn vốn để đầu tư xây dựng và phát triển hệ thống thông tin quản lý, nâng cao kỹ thuật công nghệ của ngân hàng.

Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ tài chính, hầu hết các mảng hoạt động của khu vực ngân hàng đề gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển bền vững và có hiệu quả của từng ngân hàng nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. Những thay đổi của công nghệ thông tin nói chung và nền tảng công nghệ thông tin mà ngân hàng áp dụng đã tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh ngân hàng Công nghệ mới không chỉ cho phép ngân hàng đổi mới quy trình nghiệp vụ, đổi mới cách thức phân phối, đặc biệt là sự phát triển của sản phẩm, dịch vụ mới. Những thay đổi của công nghệ thông đã tác động tới cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ vủa dân cư. Nó cũng tạo ra những nhu cầu, đòi hỏi mới về dịch vụ ngân hàng và hoạt động ngân hàng. Công nghệ ngân hàng hiện đại góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ từ đó giúp ngân hàng nâng cao khả năng cạnh tranh và gia tăng tính sinh lời.

Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của Ngân hàng thương mại